О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

08.01.2010

Оргструктура и экономическая эффективность предприятия

Самые малые предприятия имеют руководителя и всего несколько подчиненных работников. Это самая простейшая линейная организационная структура управления с одним уровнем иерархии. Если число подчиненных работников около 7-10, руководитель, как правило, полностью справляется как с руководством предприятия (управление предприятием), так и с непосредственным руководством и контролем всеми работниками (управление работниками). Если число подчиненных небольшое, то руководитель предприятия, как правило, сам выполняет часть работ, иначе эффективность предприятия будет невелика.

Такие маленькие предприятия имеют минимальные накладные расходы на управление, максимальную управляемость, максимальную скорость реакции на внешние возмущения и высокую экономическую эффективность.

При увеличении числа подчиненных работников более 10-15 (организационная структура становится чересчур «плоской») возникает перегрузка руководителя, а при числе подчиненных работников более 12-20, руководитель уже просто не в состоянии качественно выполнять обе указанные выше задачи управления, экономическая эффективность предприятия начнет снижаться. Необходимо создание нескольких уровне иерархии, в этом случае руководитель управляет не отдельными работниками, а структурными подразделениями.
Линейная организационная структура управления предприятием
Схема1. Линейная организационная структура управления предприятием
 
Основной вопрос, который надо решить при внедрении линейной организационной структуры - это вопрос формирования структурных подразделений. На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:
  • функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
  • процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
  • проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
  • продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
  • контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам;
При этом, соответственно, мы получаем совершенно разные предприятия с разной экономической эффективностью. При функциональной модели мы получаем высокую специализацию и, соответственно, низкую себестоимость продукции, что дает максимальную эффективность в бюджетном потребительском секторе. При продуктовой модели мы получаем максимальную кооперацию и максимальное качество продукции, что дает максимальную эффективность в VIP потребительском секторе,  и т.д.
 
При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.
 
Линейно-штабная организационная структура управления предприятием
Схема 2. Линейно-штабная организационная структура управления предприятием
 
В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.

Выход – создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре.
Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием
Схема 3. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием
 
В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.

При еще большем росте предприятия наступает момент, когда руководитель уже не сможет принимать решения по всем возникающим вопросам. Он должен сосредоточиться на главных, а для решения менее существенные вопросов делегировать соответствующие полномочия подчиненным структурным подразделениям, линейным или функциональным (в т.ч. и проектным).

В первом случае функциональные подразделения принимают решения совместно с линейными (без выхода на руководителя предприятия), или, по некоторым вопросам, уже начинают давать директивные указания по горизонтальным связям линейным подразделениям (в пределах выделенных полномочий). Организационная структура становится функциональной.
Функциональная (матричная) организационная структура управления предприятием
Схема 4.  Матричная (Функциональная) организационная структура управления предприятием
 
Фактически это уже матричная организационная структура, принципиальное ее отличие от линейной заключается в двойном подчинении линейных подразделений. Если же функциональные подразделения являются проектными, мы получаем матричную (проектными) структуру управления, аналогично и бригадные и другие производные структуры, включая многомерные.

Во втором случае линейные структурные подразделения верхнего уровня получают определенные полномочия принятия решений без согласования с руководителем предприятия. Предприятие как бы разделяется на «дивизионы» и ее структура становится дивизиональной (дивизионной) организационной структурой. Руководитель предприятия осуществляет стратегическое руководство, а руководители дивизионов –тактическое руководство. 
Дивизиональная организационная структура управления предприятием
Схема 5. Дивизиональная организационная структура управления предприятием
 
В полномочиях структурных подразделений крупных динамичных предприятий может быть и выход на внешний рынок, и самостоятельный выбор подрядчиков (как внутри предприятия, так и вне ее), и т.д. Структурные подразделения становятся более самостоятельными и отчитываются перед руководителем предприятия только по установленным стратегическим показателям, самостоятельно решая все тактические вопросы достижения этих показателей.
 
Симбиозом матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений (вплоть до оформления их юридическими лицами) при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям.

Примером сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц). Она основана на введении полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии.
 
Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).
Рис.6. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).

Точечные линии от руководителя (или возможных функциональных подразделений) на этом рисунке не директивные указания, а "правила игры" - долговременные положения и регламенты. Горизонтальные пунктирные - договорные отношения между структурными подразделениями (внутренний рынок), и между подразделениями и внешним рынком.
 
Некоторые авторы выделяют и другие организационные структуры.
Партисипативные - организации, построенные на участии работников в управлении, но это относится скорее к политике предприятия, чем к организационной структуре. 
Виртуальные - неформальная сеть делового сотрудничества, не относящиеся к формальным организационным структурам. 
Атомистические - гипотетические структуры, отсутствовать отношения прямой административной подчиненности, но они еще не существуют на практике, это только предсказание.
Адхократические-Эдхократические (от латинского adhoc , что означает специальный, созданный для данной цели).  Адхократия - это одновременно и организационная структура управления и управленческий стиль. Основана на компетентности, дает высокую степень свободы работникам, преобладание горизонтальных неформальных связей. Тип организации наиболее эффективен он для организаций, где преобладает творческий стохастический характер деятельности.
Венчурные и инновационные  - модификации программно-целевых структур.
Модульные  - объединения предприятий-модулей, создаваемых вокруг крупных фирм (корпораций). 

Экономическая эффективность предприятия
 во многом определяется его организационной структурой, которая должна обеспечивать наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.

Пять основных показателей организационной структуры:
  1. Управляемость - способность быстро и четко реагировать на прямые директивы сверху –четко поддерживать принятый стратегический курс предприятия.
  2. Адаптивность - адекватная и своевременная реакция предприятия на изменение внешних условий – способность корректировать тактику и стратегию при изменении рыночных условий.
  3. Специализация - разделение труда по выполняемым функциям - операциям. Чем она выше, тем ниже себестоимость продукции.
  4. Кооперация - выполнение максимального круга работ по выпускаемому продукту в одном структурном подразделении. Это повышает качество и потребительские свойства продукции.
  5. Ну и затраты на управление.
При этом невозможно одновременно, например, увеличивать и управляемость, и адаптивность. Некоторый компромисс между себестоимостью и качеством продукции может быть найден в матричных структурах.
 
Область применения различных организационных структур схематично приведена на рисунке.
 
 Черная линия - линейные организационные структуры
Синяя линия - линейно-штабные организационные структуры
Желтая линия - линейно-функциональные организационные структуры
Зеленая линия - матричные организационные структуры
 
Примерная область применения каждой из структур определяется областью под соответствующей кривой. Для дивизиональных структур по оси размера предприятия надо брать размер дивизиона, а не всего предприятия.
 
В своей книге «Задачи менеджмента в XI веке» один из основоположников современного менеджмента Питер Друкер посвятил вторую главу вопросу  "Единственно правильный тип организационной структуры", и ответил, что такой структуры не существует. Почему? Потому что не только рост организации как таковой определяет организационную структуру. "Миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру" (Практика Менеджмента). По какому из возможных путей будет развиваться организационная структура предприятия, зависит от миссии, целей и стратегии предприятия. 
 
Другой важный фактор эффективности организационной структуры определяется тем, что первично: структура строится под руководители или руководитель подбирается под структуру, под конкретное структурное подразделение с заданными цель, миссией, стратегией.
 
"Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей - самый неперспективный путь, полагает Урвик.
 
К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».
Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей" <Кравченко "История менеджмента">.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Оргструктура и экономическая эффективность предприятия "Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

25.05.2016 13:21  Георгий

К какому структурному подразделению отнести директора малого предприятия?

25.05.2016 15:44  Moderator

Генеральный директор предприятия всегда является самостоятельной структурной единицей и находится в вершине дерева организационной структуры.

15.09.2016 17:32  Алиса

Является ли организационная структура показателем эффективности предприятия?

16.09.2016 11:24  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Показателем эффективности предприятия могут быть показатели структуры предприятия, например, диапазон управления, у эффективного предприятия, он должен быть в пределах 7-11.
Показателем эффективности предприятия может быть и степень соответствия применяемого вида структуры потребностям предприятия.


Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Оргструктура и экономическая эффективность предприятия ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021