О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
08.01.2010

Оргструктура и экономическая эффективность предприятия

Самые малые предприятия имеют руководителя и всего несколько подчиненных работников. Это самая простейшая линейная организационная структура управления с одним уровнем иерархии. Если число подчиненных работников около 7-10, руководитель, как правило, полностью справляется как с руководством предприятия (управление предприятием), так и с непосредственным руководством и контролем всеми работниками (управление работниками). Если число подчиненных небольшое, то руководитель предприятия, как правило, сам выполняет часть работ, иначе эффективность предприятия будет невелика.

Такие маленькие предприятия имеют минимальные накладные расходы на управление, максимальную управляемость, максимальную скорость реакции на внешние возмущения и высокую экономическую эффективность.

При увеличении числа подчиненных работников более 10-15 (организационная структура становится чересчур «плоской») возникает перегрузка руководителя, а при числе подчиненных работников более 12-20, руководитель уже просто не в состоянии качественно выполнять обе указанные выше задачи управления, экономическая эффективность предприятия начнет снижаться. Необходимо создание нескольких уровне иерархии, в этом случае руководитель управляет не отдельными работниками, а структурными подразделениями.
Линейная организационная структура управления предприятием
Схема1. Линейная организационная структура управления предприятием
 
Основной вопрос, который надо решить при внедрении линейной организационной структуры - это вопрос формирования структурных подразделений. На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:
  • функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
  • процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
  • проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
  • продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
  • контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам;
При этом, соответственно, мы получаем совершенно разные предприятия с разной экономической эффективностью. При функциональной модели мы получаем высокую специализацию и, соответственно, низкую себестоимость продукции, что дает максимальную эффективность в бюджетном потребительском секторе. При продуктовой модели мы получаем максимальную кооперацию и максимальное качество продукции, что дает максимальную эффективность в VIP потребительском секторе,  и т.д.
 
При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.
 
Линейно-штабная организационная структура управления предприятием
Схема 2. Линейно-штабная организационная структура управления предприятием
 
В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.

Выход – создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре.
Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием
Схема 3. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием
 
В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.

При еще большем росте предприятия наступает момент, когда руководитель уже не сможет принимать решения по всем возникающим вопросам. Он должен сосредоточиться на главных, а для решения менее существенные вопросов делегировать соответствующие полномочия подчиненным структурным подразделениям, линейным или функциональным (в т.ч. и проектным).

В первом случае функциональные подразделения принимают решения совместно с линейными (без выхода на руководителя предприятия), или, по некоторым вопросам, уже начинают давать директивные указания по горизонтальным связям линейным подразделениям (в пределах выделенных полномочий). Организационная структура становится функциональной.
Функциональная (матричная) организационная структура управления предприятием
Схема 4.  Матричная (Функциональная) организационная структура управления предприятием
 
Фактически это уже матричная организационная структура, принципиальное ее отличие от линейной заключается в двойном подчинении линейных подразделений. Если же функциональные подразделения являются проектными, мы получаем матричную (проектными) структуру управления, аналогично и бригадные и другие производные структуры, включая многомерные.

Во втором случае линейные структурные подразделения верхнего уровня получают определенные полномочия принятия решений без согласования с руководителем предприятия. Предприятие как бы разделяется на «дивизионы» и ее структура становится дивизиональной (дивизионной) организационной структурой. Руководитель предприятия осуществляет стратегическое руководство, а руководители дивизионов –тактическое руководство. 
Дивизиональная организационная структура управления предприятием
Схема 5. Дивизиональная организационная структура управления предприятием
 
В полномочиях структурных подразделений крупных динамичных предприятий может быть и выход на внешний рынок, и самостоятельный выбор подрядчиков (как внутри предприятия, так и вне ее), и т.д. Структурные подразделения становятся более самостоятельными и отчитываются перед руководителем предприятия только по установленным стратегическим показателям, самостоятельно решая все тактические вопросы достижения этих показателей.
 
Симбиозом матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений (вплоть до оформления их юридическими лицами) при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям.

Примером сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц). Она основана на введении полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии.
 
Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).
Рис.6. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) (управление с помощью бизнес-единиц).

Точечные линии от руководителя (или возможных функциональных подразделений) на этом рисунке не директивные указания, а "правила игры" - долговременные положения и регламенты. Горизонтальные пунктирные - договорные отношения между структурными подразделениями (внутренний рынок), и между подразделениями и внешним рынком.
 
Некоторые авторы выделяют и другие организационные структуры.
Партисипативные - организации, построенные на участии работников в управлении, но это относится скорее к политике предприятия, чем к организационной структуре. 
Виртуальные - неформальная сеть делового сотрудничества, не относящиеся к формальным организационным структурам. 
Атомистические - гипотетические структуры, отсутствовать отношения прямой административной подчиненности, но они еще не существуют на практике, это только предсказание.
Адхократические-Эдхократические (от латинского adhoc , что означает специальный, созданный для данной цели).  Адхократия - это одновременно и организационная структура управления и управленческий стиль. Основана на компетентности, дает высокую степень свободы работникам, преобладание горизонтальных неформальных связей. Тип организации наиболее эффективен он для организаций, где преобладает творческий стохастический характер деятельности.
Венчурные и инновационные  - модификации программно-целевых структур.
Модульные  - объединения предприятий-модулей, создаваемых вокруг крупных фирм (корпораций). 

Экономическая эффективность предприятия
 во многом определяется его организационной структурой, которая должна обеспечивать наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.

Пять основных показателей организационной структуры:
  1. Управляемость - способность быстро и четко реагировать на прямые директивы сверху –четко поддерживать принятый стратегический курс предприятия.
  2. Адаптивность - адекватная и своевременная реакция предприятия на изменение внешних условий – способность корректировать тактику и стратегию при изменении рыночных условий.
  3. Специализация - разделение труда по выполняемым функциям - операциям. Чем она выше, тем ниже себестоимость продукции.
  4. Кооперация - выполнение максимального круга работ по выпускаемому продукту в одном структурном подразделении. Это повышает качество и потребительские свойства продукции.
  5. Ну и затраты на управление.
При этом невозможно одновременно, например, увеличивать и управляемость, и адаптивность. Некоторый компромисс между себестоимостью и качеством продукции может быть найден в матричных структурах.
 
Область применения различных организационных структур схематично приведена на рисунке.
 
 Черная линия - линейные организационные структуры
Синяя линия - линейно-штабные организационные структуры
Желтая линия - линейно-функциональные организационные структуры
Зеленая линия - матричные организационные структуры
 
Примерная область применения каждой из структур определяется областью под соответствующей кривой. Для дивизиональных структур по оси размера предприятия надо брать размер дивизиона, а не всего предприятия.
 
В своей книге «Задачи менеджмента в XI веке» один из основоположников современного менеджмента Питер Друкер посвятил вторую главу вопросу  "Единственно правильный тип организационной структуры", и ответил, что такой структуры не существует. Почему? Потому что не только рост организации как таковой определяет организационную структуру. "Миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру" (Практика Менеджмента). По какому из возможных путей будет развиваться организационная структура предприятия, зависит от миссии, целей и стратегии предприятия. 
 
Другой важный фактор эффективности организационной структуры определяется тем, что первично: структура строится под руководители или руководитель подбирается под структуру, под конкретное структурное подразделение с заданными цель, миссией, стратегией.
 
"Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей - самый неперспективный путь, полагает Урвик.
 
К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».
Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей" <Кравченко "История менеджмента">.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Оргструктура и экономическая эффективность предприятия "

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

25.05.2016 13:21  Георгий

К какому структурному подразделению отнести директора малого предприятия?

25.05.2016 15:44  Moderator

Генеральный директор предприятия всегда является самостоятельной структурной единицей и находится в вершине дерева организационной структуры.

15.09.2016 17:32  Алиса

Является ли организационная структура показателем эффективности предприятия?

16.09.2016 11:24  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Показателем эффективности предприятия могут быть показатели структуры предприятия, например, диапазон управления, у эффективного предприятия, он должен быть в пределах 7-11.
Показателем эффективности предприятия может быть и степень соответствия применяемого вида структуры потребностям предприятия.


Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Оргструктура и экономическая эффективность предприятия ", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Оргструктуры"

Приведите еще примеры с дивизиональной структурой управления


04.05.2019 11:35   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия

В динамичной среде большинство крупных предприятий, выпускающие разные виды продукции или имеющие территориальные подразделения (продуктовая или территориальная диверсификация), просто не могут оперативно управляться из единого центра. Для обеспечения эффективности они предоставляют своим основным продуктовым и территориальным подразделениям определенную самостоятельность и ответственность за достижение социально-экономических результатов - привязывают личные результаты руководителей и коллектива к результатам, достигаемым этими подразделениями.

Примеры таких предприятий Вы можете найти с в самых различных сферах деятельности.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru



    © 2006—2019 CopSys.ru