BSC (Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей)
Ни одна система не может успешно развиваться без ориентации на формализованный измеримый критерий качества. Если есть такой критерий качества – можно проводить оптимизацию системы, добиваться от нее максимальных результатов. Если такого критерия нет, никакая оптимизация просто невозможна. Если критерий задан неправильно, развитие компании может пойти совсем в другую сторону.
При этом ни миссия компании, ни ее цели, ни ее стратегия не являются измеримыми и не могут служить таким критерием.
В результате исследовательского проекта "Measuring Perfomance in the Organization of the Future", проведенного в начале 90-х годов по 12 компаниям профессорами Гарвардской школы экономики Р. Капланом (R. Kaplan) и Д. Нортоном (D. Norton) был сделан следующий вывод: "базирование методики оценки эффективности деятельности компании исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации". Собственно этот вывод был сделан намного раньше Питером Друкером.
На этой предпосылке и была создана система BSC (Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей).
Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста:
- насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (проекция финансов)
- Какой компания представляется своим клиентам? (проекция маркетинга)
- Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов)
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать конкурентоспособность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)
Проекция финансов
Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами (performance drivers) эффективности в рамках данной проекции.
Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.
Проекция маркетинга
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.
Проекция внутренних бизнес - процессов
Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.
Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.
Проекция обучения и роста
Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
Изложенная теория интуитивно понятна. Но она не дает ответа на вопрос как разработать количественный критерий качества на ее основе. Авторы считают, что это дело самой компании, только ее менеджеры в состоянии учесть все нюансы компании (объективные и субъективные, формальные и неформальные). И, вернее всего, они правы. Но от этого не легче.
Как и в случае процессного подхода, практическое применение этого подхода должно опираться не на стройную теоретическую базу, а на искусство конкретных людей, создающих эту систему.
Возможно бизнес это слишком многогранная субстанция, чтобы все его аспекты можно было охватить единой теорией, предоставить готовые формулы и решения. И все теоретические изыскания в этом направлении могут оканчиваться только разработкой философии. Что касается практики, то о внедрении системы сбалансированных показателей данные очень противоречивы, кто-то ее усиленно продвигает, кто-то говорит что она не только не дает практических результатов, но и приводит к снижению эффективности предприятия.