Бюджетирование
Если в компании существует сложившаяся организационная структура с распределением ответственности и подчиненности, то возникает вопрос об этой ответственности, ответственности, которая в современных условиях должна иметь количественную финансовую оценку.
Наилучшим образом такая оценка может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового бюджетирования, которое представляют собой некое балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных подразделений. Однако для этого требуется информация о вкладе каждого структурного подразделения в доходы, расходы и прибыль компании.
Для решения поставленных проблем в структурных подразделениях выделяют центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит с определенной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы.
Центр финансового учета — структурное подразделение, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность такой деятельности.
Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, осуществляющие операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способные оказать непосредственное воздействие на прибыльность и отвечать перед руководством фирмы за реализацию поставленных перед ними целей и соблюдение расходов, связанных со своей деятельностью.
Профит-центр — структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.
Венчур-центр — структурное подразделение, которое непосредственно связано с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
Центр затрат — структурное подразделение, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит- и венчур-центров и непосредственно не приносят прибыль.
Основной теоретический вопрос оптимизации бюджета, как и любой оптимизации, это критерий. Максимизация доходов каждого подразделения в общем случае вовсе не даст максимизации доходов всей компании. То же касается и минимизации расходов каждого подразделения компании. Например, чрезмерная минимизация расходов на одном участке может привести к повышению брака на одном из последующих или к снижению потребительской ценности выпускаемой продукции.
Один из путей решения этой проблемы является минимаксный подход не превышения фиксированного максимума расходов и обязательного минимума доходов. В этом случае можно сформировать реальный бюджет компании.
В простейшем виде процесс бюджетирования выглядит следующим образом:
- Структурные подразделения представляют в финансовую службу компании проекты своих бюджетов.
- Финансовая служба дорабатывает полученные бюджеты и формирует, согласовывает и утверждает пакет бюджетов структурных подразделений и компании в целом. Бюджеты структурных подразделений спускаются им как директивные.
- После окончания отчетного периода структурные подразделения выдают в финансовую службу отчеты об исполнении бюджета.