О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
02.02.2006

Бизнес-процесс

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту его производительности.

Однако за истекшие двести лет ситуация в бизнесе коренным образом изменилась. Бизнесом стал управлять рынок - потребитель продукции. И основная идея выживания бизнеса в новых постиндустриальных условиях - это реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя (Майкл Хаммера и Джеймс Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе»).

Авторы впервые вводят понятие бизнес-процесса и определят его как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Каждый бизнес-процесс:

  • Имеет свои границы;
  • Имеет конечного потребителя (другого бизнес-процесса или конечного потребителя);
  • Имеет своего владельца.

Со вторым и третьим пунктом все ясно.

Каждый бизнес-процесс должен иметь потребителя «своей» продукции, иначе этот бизнес-процесс просто не нужен. При выявлении таких бизнес-процессов они должны быть ликвидированы.

Если у Адама Смита каждая операция должна иметь своего владельца, то здесь своего единственного владельца должен иметь каждый бизнес-процесс. Это качественный шаг вперед обеспечивающий повышение качества продукции и контроль качества потребителем продукции. Владелец процесса единолично и полностью отвечает за качество своего продукта в целом, всех его операций.

Что касается первого пункта, можно твердо сказать, что нет методов однозначного определения границ бизнес-процесса, не может быть и однозначного описания бизнес-процессов какой-либо компании, не говоря уже об однозначной оптимизации.

Отсюда можно сделать очевидный вывод, что все формальные описания бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнес-процессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей.

К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы.

  1. По сложившейся структуре компании.
  2. По результату бизнес-процесса - продукту.
  3. По цепочке создания ценности.

При первом подходе описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д.

Однако то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности как раз и является существенным недостатком этого метода: различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса".

При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла.

Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьми-процессные универсальные модели, а также модель Шера. Их особенность заключается в четком соответствии процесс - результат.

Данный подход сложнее в разработке, намного более труден во внедрении, но позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" также не является однозначным, то довольно просто представить результатом процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода.

Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла.

При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта.

Подход к определению бизнес-процессов конечно не исчерпывается тремя подходами, их может быть и больше, но эти три подхода дают понимание проблемы и понимание того, что очень многое зависит от того конкретного специалиста, который будет вести эту работу. 

 Рассмотрим, далее что такое бизнес-процесс безотносительно того, как он выделен из общего бизнеса компании.

Любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы.

  • Вход - материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода). Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа.
  • Управление - правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс.
  • Выход - материал или информация, которая производятся бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.
  • Ресурсы - персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д.

Управление влияет на бизнес-процесс, но не преобразуется им, ресурсы используются бизнес-процессом, но также не преобразуется им (не считая износа). Если бизнес-процессы (в основном вспомогательные), преобразуют управление или ресурсы, например, изменение технологии, подготовка кадров, ремонт оборудования, то эти технологии, кадры, оборудование будут входами и выходами соответствующих процессов, имеющих свое управление и свои ресурсы.

Определение бизнес-процессов компании, их описание, анализ и оптимизация - это не самоцель, это в первую очередь работа по организации эффективной деятельности компании, по повышению конкурентоспособности компании.

 Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управление - сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Именно процессный подход лег в основу стандарта менеджмента качества ISO 9000:2000, в котором под процессом понимается "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих активностей, преобразующих входы в выходы" (п. 3.4.1).
 
 
Процессный подход является стержнем современной теории управления, однако он должен рассматриваться только совместно со многими другими определяющими факторами: структурными, финансовыми, кадровыми и т.д. Только комплексное рассмотрение всех определяющих факторов может принести успех. Подробную информацию по нашим услугам в данной области Вы можете получить в нашем консалтинговом центре Consulting@CorpSite.ru.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Бизнес-процесс"

24.03.2019 12:56  Василий Ч.

Бизнес-процесс и взаимодействие отделов внутри организации это разные вещи?

24.03.2019 20:37  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Когда говорят "бизнес-процесс", обычно полагают требуемое формальное описание взаимодействие подразделений и сотрудников. И это формальное описание не может полностью соответствовать их реальному взаимодействию.

Во-первых, формальное описание регламентирует только основные положения взаимодействия - те, которые должны проводиться именно так, как описано. В остальном это описание оставляет свободу.

Во-вторых, полное описание в условиях неизбежной неопределенности просто невозможно. В одних условиях неформализованные детали бизнес-процесса выгодно проводить одним образом, в других - другим. И это решает сам исполнитель.

Таким образом, имеется формальное описание бизнес-процесса (его основных положений) и реальное взаимодействие подразделений при конкретном проведении бизнес-процесса в конкретных условиях конкретными исполнителями.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Бизнес-процесс", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (55)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (229)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (188)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

28.07.2021 Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов
В статье приведены и обоснованы основные принципы разработки эффективной организационной документации. ... далее

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021