Бизнес-процесс

Однако за истекшие двести лет ситуация в бизнесе коренным образом изменилась. Бизнесом стал управлять рынок - потребитель продукции. И основная идея выживания бизнеса в новых постиндустриальных условиях - это реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя (Майкл Хаммера и Джеймс Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе»).

Авторы впервые вводят понятие бизнес-процесса и определят его как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Каждый бизнес-процесс:

• Имеет свои границы;
• Имеет конечного потребителя (другого бизнес-процесса или конечного потребителя);
• Имеет своего владельца.

Со вторым и третьим пунктом все ясно.

Каждый бизнес-процесс должен иметь потребителя «своей» продукции, иначе этот бизнес-процесс просто не нужен. При выявлении таких бизнес-процессов они должны быть ликвидированы.

Если у Адама Смита каждая операция должна иметь своего владельца, то здесь своего единственного владельца должен иметь каждый бизнес-процесс. Это качественный шаг вперед обеспечивающий повышение качества продукции и контроль качества потребителем продукции. Владелец процесса единолично и полностью отвечает за качество своего продукта в целом, всех его операций.

Что касается первого пункта, можно твердо сказать, что нет методов однозначного определения границ бизнес-процесса, не может быть и однозначного описания бизнес-процессов какой-либо компании, не говоря уже об однозначной оптимизации.

Отсюда можно сделать очевидный вывод, что все формальные описания бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнес-процессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей.

К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы.

1. По сложившейся структуре компании.
2. По результату бизнес-процесса - продукту.
3. По цепочке создания ценности.

При первом подходе описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д.

Однако то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности как раз и является существенным недостатком этого метода: различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса".

При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла.

Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьми-процессные универсальные модели, а также модель Шера. Их особенность заключается в четком соответствии процесс - результат.

Данный подход сложнее в разработке, намного более труден во внедрении, но позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" также не является однозначным, то довольно просто представить результатом процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода.

Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла.

При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта.

Подход к определению бизнес-процессов конечно не исчерпывается тремя подходами, их может быть и больше, но эти три подхода дают понимание проблемы и понимание того, что очень многое зависит от того конкретного специалиста, который будет вести эту работу. 

 Рассмотрим, далее что такое бизнес-процесс безотносительно того, как он выделен из общего бизнеса компании.

Любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы.

• Вход - материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода). Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа.
• Управление - правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс.
• Выход - материал или информация, которая производятся бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.
• Ресурсы - персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д.

Управление влияет на бизнес-процесс, но не преобразуется им, ресурсы используются бизнес-процессом, но также не преобразуется им (не считая износа). Если бизнес-процессы (в основном вспомогательные), преобразуют управление или ресурсы, например, изменение технологии, подготовка кадров, ремонт оборудования, то эти технологии, кадры, оборудование будут входами и выходами соответствующих процессов, имеющих свое управление и свои ресурсы.

Определение бизнес-процессов компании, их описание, анализ и оптимизация - это не самоцель, это в первую очередь работа по организации эффективной деятельности компании, по повышению конкурентоспособности компании.

 Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управление - сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.