Построение современной компании как экономической организации

“Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей” (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.).

Основные принципы организации, которые можно вывести из данного определения это:

• Коллективный характер труда
• Наличие общих целей
• Наличие сознательной координации

К данным трем принципам необходимо добавить еще два принципа введенных А. Файолем:

• Принцип единоначалия.
• Принцип единства руководства или направления (один руководитель и один план для группы людей, действующих для достижения единой цели);

Все эти фундаментальные принципы были заложены достаточно давно, но актуальны и по сей день. Современные же тенденции в построении экономической организации, вытекающие из современного динамичного рынка и диктата потребителя это:

• Применение процессного подхода.
• Смещение центра тяжести с административных форм управления на экономические.
• Широкое делегирование полномочий.

По нашему мнению основными вопросами построения экономических организаций (компаний) в современных условиях являются следующие:

1. Определение границ бизнес-процессов компании и иерархии бизнес-процессов;
2. Определение границ структурных подразделений компании и их административной подчиненности;
3. Определение финансовой структуры компании.
4. Определение полномочий структурных подразделений компании и их статуса, в том числе и юридического.

Причем, сразу можно сказать, что в наилучшем варианте границы бизнес-процессов, границы структурных подразделений и финансовые границы совпадают. Т.е. требуется определить внутреннюю организацию компании исходя из бизнес-процессов, требований к организационной структуре, финансовой структуре и определить статус структурных подразделений.

Остановимся подробнее на этих четырех вопросах теории организации.

Границы пяти самых важных бизнес-процессов производственной компании известны и расхождения могут быть только в формулировках и агрегатировании это:

• Маркетинг;
• Создание новой продукции;
• Материально техническое обеспечение;
• Производство;
• Реализация.

При этом другие типы компаний (торговые, финансовые и т.д. могут иметь только некоторые их этих бизнес-процессов).

Но все бизнес-процессы второго и нижних уровней специфичны и оригинальны практически для всех компаний. И дальнейшая декомпозиция бизнес-процессов может строиться только с учетом специфики компании и самых общих принципов.

1. Определение границ бизнес-процессов компании и иерархии бизнес-процессов

Если исходить только из теории описания бизнес-процессов, то каждый из бизнес-процессов верхнего уровня надо разбить на 3-7 бизнесов-процессов нижнего уровня. И этот процесс продолжать до тех пор, пока бизнес-процессы нижнего уровня будут добавлять ценность для потребителя. При данном подходе нет и намека на организационную структуру компании. И мало вероятно, что, сформировав такую структуру (под каждый полученный декомпозицией бизнес-процесс), мы получим хорошую организационную структуру. Даже если учесть, что при таком подходе каждое структурное подразделение автоматически будет иметь четкую цель –выполнение своего бизнес-процесса.

2. Определение границ структурных подразделений компании и их административной подчиненности

Очевидно, что при каждой декомпозиции бизнес-процесса необходимо одновременно анализировать и организационную структуру для его реализации, оптимизировать каждый бизнес-процесс нижнего уровня с точки зрения оптимальной организационной структуры необходимой для его выполнения, при необходимости агрегатировать или наоборот, разделять бизнес-процессы.   

Если мы согласуем вопросы бизнес-процессов и реализующих их структурных подразделений, определим все цели, то останется открытым вопрос финансирования работ. Исходя из чего определять бюджеты работ, на чем строить мотивацию структурных подразделений (как экономическое средство их координации)?

3. Определение финансовой структуры компании

Другими словами, сможем ли мы найти адекватные трансфертные цены результатов работы структурных подразделений (выходов их бизнес-процессов).

Таким образом, дополнительно необходимо, чтобы при декомпозиции бизнес-процессов на их выход накладывалось требование создания законченного продукта (полуфабриката) для которого можно определить трансфертную цену, и не только по затратам, а и по аналогам рынка.

Вроде все. Мы нашли оптимальную структуру компании, согласовав бизнес-процессы, организационную и финансовую структуру. Нарисовали квадратики. Но как эта структура будет работать?

4. Определение статуса структурных подразделений компании и юридической структуры компании

Мы подошли к вопросу статуса структурных подразделений компании.

Возможны несколько вариантов статуса структурного подразделения компании (в широком смысле этого слова):

1. Прямое административное подчинение (линейная структура)
2. Прямое административное подчинение с самостоятельным бюджетом (в рамках линейной структуры)
3. Делегирование части полномочий (дивизиональная структура)
4. Полный хозрасчет структурного подразделения (система Business Unit Management - BUM)
5. Выделение юридического лица (холдинг)
6. Самостоятельная компания (единственные возможности управления - через рынок и акционеров)

Мы не затронули элементов различных матричных, проектных и других организационных структур, и сделали это не случайно. С учетом принятого принципа единоначалия и ориентацией на экономические методы управления все эти структуры укладываются в приведенную выше систему. Например, структурное подразделение выполняет бизнес-процесс создания нового продукта. При этом все его сотрудники подчиняются только линейному руководителю, а руководитель проекта является Заказчиком, источником финансирования и приемщиком работы. Т.е. вторая линия управления (через руководителя проекта) осуществляется только экономическими методами.

Приведенная система в принципе является системой с горизонтальными связями.

Два крайних полюса статуса приведенных выше структурных подразделений –это линейно подчиненное структурное подразделение и самостоятельная компания.

Первая –это наиболее стабильная система, но и наименее динамичная и адаптивная (адаптация по приказу и регламенту сверху). Последняя –наименее стабильная (управляемая), но наиболее динамичная и адаптивная (адаптация - это внутреннее условие выживаемости).

Следующий вопрос, какому структурному подразделению придать какой статус.

Основной ответ заложен в статусе выходного продукта структурного подразделения.

• Если это полуфабрикат, не имеющий аналогов на рынке и самостоятельной ценности –прямое административное подчинение,
• Если это полуфабрикат, имеющий аналоги на рынке, но не имеющий ценности на рынке –прямое административное подчинение с самостоятельным бюджетом
• Если это полуфабрикат или готовый продукт, имеющий ценность на рынке –дивизиональная структура или BUM.
• Если это полуфабрикат или готовый продукт со сложным производством, имеющий ценность на рынке –Выделение юридического лица.
• Если это самостоятельный продукт со сложным независимым производством, имеющий ценность на рынке –Самостоятельная компания.

Разделение приведено условно, возможно смещение как вверх, так и вниз в зависимости от конкретных условий, положения на рынке, объема производства. При этом, естественно, необходимо учитывать и иерархию структурных подразделений.

Таким образом, применение комплексного процессного, структурного, финансового подхода позволяет построить оптимальную структуру компании, определив границы и статус всех структурных подразделений компании исходя из протекающих в них бизнес-процессов и их результатов.