Создание эффективной организации деятельности предприятия
Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Консалтинговое сопровождение проектов заказчика
Разработка эффективной организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Матричная (программно-целевая) форма управления предприятия
Матричная структура предприятия является своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:
- с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
- с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Рис.1. Матричная (программно-целевая) форма управления предприятия
Таким образом, по этому параметру матричная структура является родственной кросс-функциональной организационной структуре.
Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной.
При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
- возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
|
Отмечаемые недостатки
|
Причины недостатков
|
Пути устранения недостатков
|
|
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
|
Недостаточное использование экономических рычагов управления
|
Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта
|
|
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам
|
Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования
|
Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления
|
|
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения
|
|
Компенсируются высокой эффективностью работ
|
|
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ
|
Недостаточное использование экономических рычагов управления
|
Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта
|
|
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений
|
Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы
|
Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы
|
|
Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений
|
Трудно признать недостатком
|
Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо
|
|
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.
|
Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий
|
Укрепление кадров.
Разграничение полномочий
|
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.
Вы также можете посмотреть новые статьи 2010 года по организационным структурам:
25.01.2006
|
|