Программно-целевая организационная структура управления компанией
Программно-целевая организационная структура управления компанией - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и линейной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю и руководителю проекта функциональной службы).
рис.1. Программно-целевая организационная структура управления компанией
Функциональное проектное (программное) подразделение формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временного или постоянного подразделения. Такое подразделение позволяет сконцентрировать усилия всех линейных подразделений компании на достижение поставленной перед ним цели, программы работ по достижению этой цели.
Основная задача проектных подразделений заключается в использовании горизонтальных связей для кооперации различных подразделений в процессе их деятельности для выполнения проектов, которые ведут эти проектные подразделения. При этом линейные подразделения одновременно ведут по нескольку проектов под техническим руководством проектных подразделений. Административное руководство при этом осуществляют вышестоящие линейные руководители.
Право право проектных подразделений принимать решения и осуществлять техническое руководство основано на предоставлении им соответствующих полномочий руководителем компании.
Программно-целевые структуры, благодаря наличию технических руководителей по каждому проекту обладают высокой эффективностью, способностью проводить сложные проекты.
Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур является четкое разделение полномочий проектных и линейных подразделений.
К преимуществам можно отнести:
- способность быстрой перестройки под меняющиеся условия, под изменения проекта;
- кооперация различных подразделений для наилучшего достижения определенной цели;
- централизация линейных управленческих функций.
Недостатки такой структуры:
Отмечаемые недостатки
|
Причины недостатков
|
Пути устранения недостатков
|
Многоступенчатость в процессе принятия решений
|
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням.
|
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
Разноподчиненность исполнителей программы
|
Недостаточное использование экономических рычагов управления
|
Руководитель проекта является не вторым руководителем а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта
|
Высокая ресурсоемкость
|
Недостаточная организация работ, отсутствие автоматизации управления
|
Введение автоматизированных систем управления, введение системы бюджетирования и мотивации
|
Эта структура
лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.