О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
13.02.2006

Реинжиниринг


Исторические предпосылки

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И 200 лет люди развивали производство, повышая и повышая производительность труда, насыщая рынок продуктами труда. И, насытили. Рынок спроса исчез, воцарился рынок предложения.

Идеологи реинжиниринга назвали три силы, которые привели к кардинальному изменению рынка. Они обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения.

  1. Власть берут клиенты. В начале 1980-х годов в США и других развитых странах произошла смена доминирующей силы в отношениях продавцов и покупателей. Теперь покупатели не берут то, что им предлагают поставщики, а диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Причем каждый из клиентов диктует свое, причем, завтра будет диктовать уже другое.
  2. Конкуренция становится более жесткой. Конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Компании, жестко соперничающие за рыночные ниши, радикально изменили сам облик рынка. Резко возникла конкуренция с иностранными компаниями, изменяя и политику.
  3. Изменения становятся постоянными. Коренным образом изменилась динамика рынка. Компания, если она хочет выжить, обязана постоянно экспериментировать: искать и применять новые виды товаров и услуг, новые виды их продвижения, новые менее затратные технологии и производства, новые виды организации и т.д. И выживают только самые передовые.

Выход из создавшегося положения идеологи реинжиниринга видят, в первую очередь, в отказе от принципа многоступенчатого разделения труда идеальном для устойчивого массового производства и, показавшего себя крайне неэффективным в новых условиях.

Классическое производство требует координации всех базовых операций производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. А переход на новое производство требует перенастройки всех элементарных винтиков этой огромной машины.

В новых условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Это — основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.

Книга «Реинжиниринг корпорации» была написана в начале 1990-х, когда большинство американских корпораций, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, и был реинжиниринг.

Проведение реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса требует отказа от основ классической организации производства, создания основ новой организации производства. «Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, резкое снижение времени и затрат на перестройку предприятия на другую продукции.

При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений. Авторами утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.

Однако объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свою организационную структуру, а работу, выполняемую компанией и, в основном, невзирая на границы структурных подразделений.

Вопрос об организационной структуре процессно-организованной компании (в бюрократическом смысле) до настоящего открыт, имеются самые противоположные мнения. Представляется наиболее верным то, что организационная структура компании должна быть отображением структуры процессов компании.

Препятствия реинжинирингу

Реинжиниринг воспринимается очень неоднозначно, процент неудач очень велик, особенно в России. М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают следующие обстоятельства, которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга:

  • попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,
  • недостаточное внимание к бизнес-процессам,
  • занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,
  • пренебрежение ценностями и убеждениями людей,
  • удовлетворение незначительными изменениями,
  • прекращение изменений как можно быстрее,
  • сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий,
  • ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга,
  • попытка осуществления реинжиниринга “снизу вверх”,
  • неправомерное назначение руководителем реинжиниринга того, кто не понимает самой его сути,
  • неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг,
  • точка зрения, что реинжиниринг не является приоритетной целью фирмы,
  • рассредоточение энергии по многочисленным реинжиниринговым проектам,
  • проведение реинжиниринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,
  • мнение, что реинжиниринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,
  • попытка осуществления реинжиниринга безболезненно для всех,
  • прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом,
  • растягивание реинжиниринговых мероприятий.

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий резко возрастает.

Роль информационых технологий

Информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, поскольку только они могут отладить и вести слаженную работу бизнес-процессов. Они являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового проекта, одним из основных факторов его успеха.

Заключение

К сожалению, революционный прорыв Хаммер, Дейвенпорт и Чампи сделанный 15 лет назад так и остался прорывом. Создания стройной теории процессного подхода так и не последовало. Несмотря на неоспоримые преимущества процессного подхода, его практическое применение опирается не на новую фундаментальную теорию менеджмента, а на искусство отдельных специалистов привлекаемых к этой работе.

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Реинжиниринг ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (47)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (224)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (182)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Какой уровень иерархии предприятия является нижним уровнем дерева целей?


20.07.2021 20:34   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Дерево целей. Иерархия. Декомпозиция целей организации.

Самый нижний уровень дерева целей - это цели рядовых сотрудников. Зачастую, однако, его явно не раскрывают, ограничиваясь целями руководителей нижнего уровня иерархии (в подчинении которых и находятся рядовые сотрудники).



Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021