ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023

Реинжиниринг


Исторические предпосылки

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И 200 лет люди развивали производство, повышая и повышая производительность труда, насыщая рынок продуктами труда. И, насытили. Рынок спроса исчез, воцарился рынок предложения.

Идеологи реинжиниринга назвали три силы, которые привели к кардинальному изменению рынка. Они обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения.

  1. Власть берут клиенты. В начале 1980-х годов в США и других развитых странах произошла смена доминирующей силы в отношениях продавцов и покупателей. Теперь покупатели не берут то, что им предлагают поставщики, а диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Причем каждый из клиентов диктует свое, причем, завтра будет диктовать уже другое.
  2. Конкуренция становится более жесткой. Конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Компании, жестко соперничающие за рыночные ниши, радикально изменили сам облик рынка. Резко возникла конкуренция с иностранными компаниями, изменяя и политику.
  3. Изменения становятся постоянными. Коренным образом изменилась динамика рынка. Компания, если она хочет выжить, обязана постоянно экспериментировать: искать и применять новые виды товаров и услуг, новые виды их продвижения, новые менее затратные технологии и производства, новые виды организации и т.д. И выживают только самые передовые.

Выход из создавшегося положения идеологи реинжиниринга видят, в первую очередь, в отказе от принципа многоступенчатого разделения труда идеальном для устойчивого массового производства и, показавшего себя крайне неэффективным в новых условиях.

Классическое производство требует координации всех базовых операций производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. А переход на новое производство требует перенастройки всех элементарных винтиков этой огромной машины.

В новых условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Это — основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.

Книга «Реинжиниринг корпорации» была написана в начале 1990-х, когда большинство американских корпораций, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, и был реинжиниринг.

Проведение реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса требует отказа от основ классической организации производства, создания основ новой организации производства. «Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, резкое снижение времени и затрат на перестройку предприятия на другую продукции.

При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений. Авторами утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.

Однако объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свою организационную структуру, а работу, выполняемую компанией и, в основном, невзирая на границы структурных подразделений.

Вопрос об организационной структуре процессно-организованной компании (в бюрократическом смысле) до настоящего открыт, имеются самые противоположные мнения. Представляется наиболее верным то, что организационная структура компании должна быть отображением структуры процессов компании.

Препятствия реинжинирингу

Реинжиниринг воспринимается очень неоднозначно, процент неудач очень велик, особенно в России. М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают следующие обстоятельства, которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга:

  • попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,
  • недостаточное внимание к бизнес-процессам,
  • занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,
  • пренебрежение ценностями и убеждениями людей,
  • удовлетворение незначительными изменениями,
  • прекращение изменений как можно быстрее,
  • сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий,
  • ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга,
  • попытка осуществления реинжиниринга “снизу вверх”,
  • неправомерное назначение руководителем реинжиниринга того, кто не понимает самой его сути,
  • неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг,
  • точка зрения, что реинжиниринг не является приоритетной целью фирмы,
  • рассредоточение энергии по многочисленным реинжиниринговым проектам,
  • проведение реинжиниринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,
  • мнение, что реинжиниринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,
  • попытка осуществления реинжиниринга безболезненно для всех,
  • прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом,
  • растягивание реинжиниринговых мероприятий.

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий резко возрастает.

Роль информационых технологий

Информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, поскольку только они могут отладить и вести слаженную работу бизнес-процессов. Они являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового проекта, одним из основных факторов его успеха.

Заключение

К сожалению, революционный прорыв Хаммер, Дейвенпорт и Чампи сделанный 15 лет назад так и остался прорывом. Создания стройной теории процессного подхода так и не последовало. Несмотря на неоспоримые преимущества процессного подхода, его практическое применение опирается не на новую фундаментальную теорию менеджмента, а на искусство отдельных специалистов привлекаемых к этой работе.

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024