|
|
ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
|
|
|
|
Наши статьи "Консалтинг":
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
В настоящее время в российском менеджменте наиболее широко известна Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecards - BSC)* [1]. Однако практическое внедрение ССП, по данным разных источников [например, 2, 3], не дает ожидаемого повышения эффективности предприятия. И многие ищут недостатки сбалансированной системы показателей, устранение которых должно дать повышение ее эффективности, создают ее различные модификации [например, 4, 5]. А в недостатках ли дело?
Начнем с того, что такое система сбалансированных показателей по Каплану и Нортону, которые основали ее в 1992 г. Они писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации», имеющих взаимные причинно-следственные связи. Далее они отмечают, что эти заданные значения показателей – это стратегические цели предприятия, а сама ССП – это система стратегического управления [1].
Однако стратегия, по определению теоретиков, начиная с основоположников военной стратегии и стратегии в менеджменте, – это, если очень кратко, программы, которые «определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. … Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении» [6]. В менеджменте стратегия – это: программы создания новой продукции, планы выпуска и реализации текущей, конкретные проекты развития, и т.д. Причем программы разных уровней иерархии с соответствующими им горизонтами планирования и детальностью планов. Со своими этапами, сроками, выделенными ресурсами. Стратегия – это пошаговая программа достижения поставленной главной цели предприятия.
Таким образом ССП фактически подменяет главные цели предприятия, целями по достижению конкретных значений некоторого числа заданных показателей: заданного числа человеко-часов обучения персонала, заданного числа рацпредложений, заданного процента НИОКР, заданного числа документированных процессов и процедур, и т.д.
Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием главную цель и заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы лишь достигаем заданных значений выбранных показателей. Кроме того, заданные значения показателей можно достигать чисто формально (без всякой пользы для конечного результата, а то и во вред ему), и с нарушением элементарной этики, и даже преступным путем [7].
Вспомним показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции «Дальний», «достигавшие» заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.
Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [8]. А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».
А Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO), которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» и MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели [9]. Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается [10, 11]. Все это приводит к тому, что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей [12]. А Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса:
Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям, в частности он писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели» [13].
| Показатели теряют всякую объективность, всякие причинно-следственные связи, как только вводится мотивация на достижение их заданных значений. |
Все отмеченные недостатки - это принципиальные свойства системы сбалансированных показателей, в принципе существенно ограничивающие возможности ее использования ее для целей управления.
:
|
|
|