О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(185)Гайд по организации и управлению предприятием

Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?

19.08.2014
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

В настоящее время в российском менеджменте наиболее широко известна Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecards - BSC)* [1]. Однако практическое внедрение ССП, по данным разных источников [например, 2, 3], не дает ожидаемого повышения эффективности предприятия. И многие ищут недостатки сбалансированной системы показателей, устранение которых должно дать повышение ее эффективности, создают ее различные модификации [например, 4, 5]. А в недостатках ли дело?

Начнем с того, что такое система сбалансированных показателей по Каплану и Нортону, которые основали ее в 1992 г. Они писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации», имеющих взаимные причинно-следственные связи. Далее они отмечают, что эти заданные значения показателей – это стратегические цели предприятия, а сама ССП – это система стратегического управления [1].

Однако стратегия, по определению теоретиков, начиная с основоположников военной стратегии и стратегии в менеджменте, – это, если очень кратко, программы, которые «определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. … Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении» [6]. В менеджменте стратегия – это: программы создания новой продукции, планы выпуска и реализации текущей, конкретные проекты развития, и т.д. Причем программы разных уровней иерархии с соответствующими им горизонтами планирования и детальностью планов. Со своими этапами, сроками, выделенными ресурсами. Стратегия – это пошаговая программа достижения поставленной главной цели предприятия.

Таким образом ССП фактически подменяет главные цели предприятия, целями по достижению конкретных значений некоторого числа заданных показателей: заданного числа человеко-часов обучения персонала, заданного числа рацпредложений, заданного процента НИОКР, заданного числа документированных процессов и процедур, и т.д.

Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием главную цель и заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы лишь достигаем заданных значений выбранных показателей. Кроме того, заданные значения показателей можно достигать чисто формально (без всякой пользы для конечного результата, а то и во вред ему), и с нарушением элементарной этики, и даже преступным путем [7].

Вспомним показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции «Дальний», «достигавшие» заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.

Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [8]. А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».

А Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO), которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» и MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели [9]. Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается [10, 11]. Все это приводит к тому, что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей [12]. А Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса:
Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям, в частности он писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели» [13].

Показатели теряют всякую объективность, всякие причинно-следственные связи, как только вводится мотивация на достижение их заданных значений.
 
Все отмеченные недостатки - это принципиальные свойства системы сбалансированных показателей, в принципе существенно ограничивающие возможности ее использования ее для целей управления.


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?"

19.10.2014 18:44  Ходорковский

Альтернативы BSC?

19.10.2014 23:47  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Здесь стоит говорить не об альтернативах, а том, какая система управления наиболее эффективна – приносит предприятию максимальный социально-экономический результат. А этот результат предприятия складывается из результатов достигнутых подразделениями предприятия, результатов сотрудников.

Собственно и эффективная система управления и должна быть ориентирована на получение достигаемого результата на всех уровнях, от уровня предприятия, и до уровня конкретных сотрудников. И именно эти результаты и нужно оценивать, и нужно мотивировать. Таким образом самая эффективная система управления – это система управления по достигаемому результату, система которая обеспечивает достижение именно заданного результата деятельности предприятия. А не достижение заданных показателей деятельности (число часов обучения, число рацпредложений, и т.д.), что обеспечивает система BSC!

14.10.2016 19:14  Улюкаев

Что придет на смену BSC?

14.10.2016 21:48  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Смена BSC уже давно известна:
Цитата:
«Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004.
Практически, поскольку определение результата предприятия может быть достаточно отдалено, первичная оценка оценка деятельности сотрудника должна вестись относительно ожидаемых результатов по следующим показателям:
  • соблюдение бизнес-процессов.
  • качество производимого продукта.
И сотруднику выплачивается оклад и ежемесячные премии по этим показателям.
А когда произведенный продукт сотрудника реализован потребителю и достигнут результат предприятия, производится окончательный расчет с сотрудниками, это, как правило можно оценить только по окончании квартала, или по завершении проекта, и выплатить основную премию.


25.01.2017 20:05  Александра

По сбалансированной системе показателей написан целый ряд статей и книг, так можно ли все-таки ее использовать?

26.01.2017 0:05  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Мы считаем, что сбалансированную систему показателей (BSC) в реальной деятельности предприятий использовать нельзя, и это не только изложенное в статье, но и наша практика. Где BSC дала эффект, так это в защищенных диссертациях и прибыли консалтинговых компаний, которые ее продвигали. Правда и тех и других стало много меньше.

05.01.2021 15:41  Андрей

А что вы предлагаете взамен? Результат предприятия - понятие очень неопределенное, тем более для конкретного работника!

05.01.2021 19:52  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

За четыре истекших года появилось два варианта. Первый - оплата труда в 2,5-4 раза выше среднерыночной. Тогда угроза увольнения перекроет все другие мотивы и никаких показателей не требуется вообще [Бовыкин 2020. Научная мотивация труда]. Но у такого мотива много подводных камней, и добиться производительности существенно покрывающей издержки такой зарплаты достаточно трудно.
Мы используем организацию предприятия таким образом, чтобы обеспечивать баланс интересов предприятия и персонала - без формального повышения заработной платы и угрозы увольнения (без противного человеку "кнута и пряника". Кратко описать ее принципы невозможно, Вы можете посмотреть их в наших статьях.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 Гайд по организации и управлению предприятием Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

28.01.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2002. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022