О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.


19.08.2014

Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

В настоящее время в российском менеджменте наиболее широко известна Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecards - BSC)* [1]. Однако практическое внедрение ССП, по данным разных источников [например, 2, 3], не дает ожидаемого повышения эффективности предприятия. И многие ищут недостатки сбалансированной системы показателей, устранение которых должно дать повышение ее эффективности, создают ее различные модификации [например, 4, 5]. А в недостатках ли дело?

Начнем с того, что такое система сбалансированных показателей по Каплану и Нортону, которые основали ее в 1992 г. Они писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации», имеющих взаимные причинно-следственные связи. Далее они отмечают, что эти заданные значения показателей – это стратегические цели предприятия, а сама ССП – это система стратегического управления [1].

Однако стратегия, по определению теоретиков, начиная с основоположников военной стратегии и стратегии в менеджменте, – это, если очень кратко, программы, которые «определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. … Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении» [6]. В менеджменте стратегия – это: программы создания новой продукции, планы выпуска и реализации текущей, конкретные проекты развития, и т.д. Причем программы разных уровней иерархии с соответствующими им горизонтами планирования и детальностью планов. Со своими этапами, сроками, выделенными ресурсами. Стратегия – это пошаговая программа достижения поставленной главной цели предприятия.

Таким образом ССП фактически подменяет главные цели предприятия, целями по достижению конкретных значений некоторого числа заданных показателей: заданного числа человеко-часов обучения персонала, заданного числа рацпредложений, заданного процента НИОКР, заданного числа документированных процессов и процедур, и т.д.

Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием главную цель и заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы лишь достигаем заданных значений выбранных показателей. Кроме того, заданные значения показателей можно достигать чисто формально (без всякой пользы для конечного результата, а то и во вред ему), и с нарушением элементарной этики, и даже преступным путем [7].

Вспомним показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции «Дальний», «достигавшие» заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.

Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [8]. А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».

А Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO), которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» и MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели [9]. Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается [10, 11]. Все это приводит к тому, что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей [12]. А Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса:
Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям, в частности он писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели» [13].

Показатели теряют всякую объективность, всякие причинно-следственные связи, как только вводится мотивация на достижение их заданных значений.
 
Все отмеченные недостатки - это принципиальные свойства системы сбалансированных показателей, в принципе существенно ограничивающие возможности ее использования ее для целей управления.


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?"

19.10.2014 18:44  Ходорковский

Альтернативы BSC?

19.10.2014 23:47  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Здесь стоит говорить не об альтернативах, а том, какая система управления наиболее эффективна – приносит предприятию максимальный социально-экономический результат. А этот результат предприятия складывается из результатов достигнутых подразделениями предприятия, результатов сотрудников.

Собственно и эффективная система управления и должна быть ориентирована на получение достигаемого результата на всех уровнях, от уровня предприятия, и до уровня конкретных сотрудников. И именно эти результаты и нужно оценивать, и нужно мотивировать. Таким образом самая эффективная система управления – это система управления по достигаемому результату, система которая обеспечивает достижение именно заданного результата деятельности предприятия. А не достижение заданных показателей деятельности (число часов обучения, число рацпредложений, и т.д.), что обеспечивает система BSC!

14.10.2016 19:14  Улюкаев

Что придет на смену BSC?

14.10.2016 21:48  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Смена BSC уже давно известна:
Цитата:
«Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004.
Практически, поскольку определение результата предприятия может быть достаточно отдалено, первичная оценка оценка деятельности сотрудника должна вестись относительно ожидаемых результатов по следующим показателям:
  • соблюдение бизнес-процессов.
  • качество производимого продукта.
И сотруднику выплачивается оклад и ежемесячные премии по этим показателям.
А когда произведенный продукт сотрудника реализован потребителю и достигнут результат предприятия, производится окончательный расчет с сотрудниками, это, как правило можно оценить только по окончании квартала, или по завершении проекта, и выплатить основную премию.


25.01.2017 20:05  Александра

По сбалансированной системе показателей написан целый ряд статей и книг, так можно ли все-таки ее использовать?

26.01.2017 0:05  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Мы считаем, что сбалансированную систему показателей (BSC) в реальной деятельности предприятий использовать нельзя, и это не только изложенное в статье, но и наша практика. Где BSC дала эффект, так это в защищенных диссертациях и прибыли консалтинговых компаний, которые ее продвигали. Правда и тех и других стало много меньше.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020