О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленное консультирование

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу и ввели удаленное консультирование, а также введена удаленная разработка организационной документации.

24.04.2017

Делегирование полномочий в организации

В большинстве источников менеджмента при делегировании полномочий провозглашается принцип обеспечения единства прав и ответственности, который необходим для нормального протекания процесса управления. Другими словами, необходимо совместное:
  • делегирование власти, прав, полномочий;
  • делегирование ответственности.
Без ответственности делегирование полномочий – право использовать ресурсы организации (включая и человеческие) – ведет своеволию, произволу, оппортунизму. Ведет к использованию полномочий не просто в своих личных целях, а, зачастую, и во вред организации: «концепция современного экономического человека заключается в максимизации личной целевой функции. Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено). Гипотеза рационального поведения позволяет обеспечить единство экономической теории в степени, недоступной другим общественным наукам» [Автономов В.С. Модель человека в экономической науке - СПб.: Экономическая школа, 1997].
 
Можно конечно апеллировать к тому, что реальный человек является и рациональным, и социальным, что ему важны и коллективные цели, но только на это полностью рассчитывать не приходится: «надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [Зигмунд Фрейд. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011]. Поэтому: «наиболее значительный аспект социальной среды – это система нормативных правил, подкрепленных санкциями, необходимость появления в отношениях между индивидами принудительной власти» [Толкотт Парсонс. О структуре социального действия. М.: Академический Проект, 2000].
 
Таким образом, классический менеджмент говорит, что необходимые составляющие системы делегирования полномочий в организации – это контроль и ответственность.
 
Для того что бы понять методы постановки системы делегирования, в первую очередь необходимо рассмотреть необходимость и цели делегирования.
 
Необходимость делегирования полномочий определяется тем, что в наше время труд все более и более становится интеллектуальным и его невозможно формализовать сколь-нибудь полно, и степень возможной формализации все меньше и меньше. А если нет формализации, то человеку самому необходимо принимать решения в нерегламентированных ситуациях, для чего и необходимы полномочия. Если же их не делегировать, то человеку каждый раз и по каждому поводу придется обращаться за ответами к руководителю, и он просто погрязнет в текучке. И первая цель делегирования полномочий – это снижение нагрузки руководителей, в наше время он просто не сможет давать решения всех возникающих у его подчиненных задач. Очевидно, что чем выше руководитель по иерархии организации, тем большие полномочия ему требуются. Вторая цель делегирования также достаточно очевидна – это повышение эффективности деятельности – в наше время без делегирования полномочий деятельность предприятия может быть просто заблокирована. Третья отмечаемая в литературе цель делегирования – это повышение интеллектуальности труда, осознание сотрудниками своей важности и необходимости, заинтересованности в труде. Однако, как отмечалось выше, осознание своей важности, необходимости, а особенно незаменимости, может также вести к оппортунистскому поведению. Только контроль в данном случае просто невозможен – нет никаких формальных положений для контроля интеллектуального труда – человек может думать над решением поставленной задачи, а может думать и над решением своих собственных отвлеченных задач.
 
Выход здесь только один: четкое мотивирование сотрудников на использование делегируемых ему полномочий в интересах организации. Только этому положению практически не уделяется внимания в современной литературе менеджмента.
 
Отметим еще один важный момент делегирования полномочий руководителям подразделений предприятия. «При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов, в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» (С. С. Фролов. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001). И не только диктовать свои цели и условия, более того, видя, что организация ограничивает развитие подразделения, просто выйти из организации и организовать свое собственное предприятие (и это намного более серьезно, чем попытки диктовать свои цели). Причем это далеко не единичные случаи: наша компания работала и с предприятиями, из которых вышли такие подразделения, и с предприятиями, созданными на базе таких подразделений. Сразу отметим, что последние были намного более эффективны. Собственно, это проблема, только отчасти связанная с делегированием полномочий, это проблема того, что подразделение эффективно используя свои полномочия, оказывалось неэффективным из-за неэффективности смежных подразделений, а то и высшего руководства. И здесь менеджмент не дает ответа как действовать руководителю. Можно только отметить наше мнение: руководитель организации должен быть сильной личностью, признанной коллективом, а, при наличии более сильных подчиненных руководителей, четко понимать, чем это может закончиться, прогнозировать потенциальные центробежные тенденции, соответственным образом организовывать деятельность.
 
Таким образом, исходя из сущности делегирования, необходима целостная взаимоувязанная система делегирования, а не отдельные ее положения.
 
Основной вопрос в этой системе заключается в том, как проводить мотивацию сотрудников на использования делегируемых полномочий в интересах организации, использование из без оппортунистского поведения. И выход здесь только один – мотивация всех руководителей и сотрудников на конечный результат организации, формирование корпоративной культуры коллектива направленной на конечный результат организации. Только в этом случае сотрудникам будет не выгодно использовать свои полномочия в ущерб конечному результату организации, на страже которого здесь будет стоять весь коллектив организации.
 
Только и здесь нельзя забывать Зигмунда Фрейда и Толкотта Парсонса – при делегировании полномочий, и, в целом, для самой эффективности деятельности организации, необходимо:
  1. Делегирование прав, власти, полномочий.
  2. Делегирование ответственности.
  3. Мотивация использования делегируемых полномочий в интересах организации, мотивация их использования без оппортунистского поведения.
  4. Выявление возможных (потенциальных) оппортунистических действий, определяемых самой сущностью делегируемых полномочий, и мер по их предотвращению. 
  5. Учет личностных характеристик сотрудников, которым планируется делегировать полномочия.
Именно в совокупности этих положений - необходимых и достаточных условий - и заключается суть эффективного делегирования полномочий, суть эффективности деятельности самой организации.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Делегирование полномочий в организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

27.02.2020 17:22   Владимир   Статья: Реорганизация предприятия

Как начать реорганизацию для повышения эффективности предприятия?


27.02.2020 19:44   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Реорганизация предприятия

Первое, это четко поставить цель: получить видение требуемого результата реорганизации и средств его достижения. И только если видно, что все проблемы, которые могут возникнуть, выявлены, средств достаточно и результат достижим, можно готовить проект реорганизации.
Все зависит от того, насколько радикальны изменения и насколько они задевают интересы персонала, в первую очередь – топ-менеджеров. Оценить, как я уже отвечал выше:
  • актив, который верит в изменения, в то, что они принесут эффект и лично для них,
  • пассив, который не уверен в этом, и
  • группу сопротивления, которая считает, что изменения лично для них будут не выгодны.
И основной проблемой будет неизбежное сопротивление «группы сопротивления». Вплоть до блокировки основных работ, и на это всегда будет обосновано 33-я "объективными" причинами (в т.ч. даже искусственно создаными).

Лучший вариант начала проведения реорганизации заключается в том, чтобы сформировать планируемые изменения так, чтобы были выгодны большинству коллектива, и группа сопротивления была в меньшинстве. Начать с разъяснения выгод планируемых изменений и, когда подавляющее большинство будет за проведение изменений – начинать реорганизацию. И быть готовыми к тому, что нагрузка на руководителя и актив резко возрастет.



Наши новые статьи

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». Она включает три статьи: «Рыночное предприятие: возникновение, ... далее

26.12.2019 Эффективная организация и ее организационная документация
В предлагаемой статье рассмотрены вопросы организации предприятия и создания соответствующей организационной документации. Показано что наибольшая эффективность достигается при бюрократической консенсуальной ... далее

19.08.2019 Основной фактор построения эффективного предприятия
Настоящая статья посвящена вопросу о том, что является определяющим фактором при построении эффективного предприятия. Показано, что таким фактором является сформированный институт предприятия, именно он определяет ... далее

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020