О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.


11.04.2017

Методика анализа эффективности деятельности предприятия

Эффективность деятельности предприятия – это одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющее единого общепризнанного определения. Более того, абсолютная величина эффективности, независимо от методики ее определения, не дает никакой информации о том, насколько эффективно предприятие. Можно понять только то, что оно дает своим акционерам. Оценить же насколько эффективно предприятие осуществляет свою деятельность можно только сравнением его с эталонным предприятием – или другим, но в своей отрасли, или с гипотетическим – с тем, каким предприятие себя видит в перспективе, с тем при котором оно будет иметь максимальную эффективность, полностью раскроет свой потенциал.

В первом случае практически невозможно использование единой методики для разных предприятий, поскольку данные для этого в основном являются коммерческой тайной. А анализ, проведенный специалистами разных предприятий никак не гарантирует реального единства методик. Поэтому основное применение находит сравнение предприятий самым известным: по прибыли иди выработке. Второй недостаток: мы получили показатели своего и смежного предприятий, но за счет чего получилась эта разница мы все равно не узнаем, нам в этом разобраться никто не даст, никакой пользы для своего предприятия мы не получим.

Во втором случае мы имеем всю информацию и по текущему состоянию, и по гипотетической модели – принятому эталону. Однако имеем реальные данные только для вычисления текущей эффективности, но для гипотетического предприятия мы можем иметь только их прогнозы.

На наш взгляд, если целью анализа является задача повышения эффективности деятельности нашего предприятия, то во втором случае мы можем понять, как нам необходимо изменить наше предприятие (сравнением реального с гипотетическим). В первом же случае получить необходимые данные о смежном предприятии – провести его аудит – нам никто не позволит, и выяснить необходимые нам для повышения эффективности изменения здесь практически невозможно.

Итак, нет эффективности «вообще» — содержание этой характеристики имеет смысл только в ее относительности. Выражение эффективности зависит от того, какие ключевые показатели предприятия соотносятся с аналогичными ключевыми показателями эталона.

Исходя из этого мы, в ходе десятилетних консалтинговых работ и теоретических исследований разработали и отладили методику развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель) включающей анализ эффективности сравнением парадигм СТОО предприятия «как есть» и смоделированного гипотетического предприятия «как должно быть».
 
Парадигма СТОО – это структурированная необходимая и достаточная система ключевых положений предприятия, определяющая и его организацию, и всю его деятельность, и достигаемые им результаты. Она включает ключевые положения Социально-Трудовых Отношений (базис) и Организацию, как формальную, так и неформальную (надстройка над базисом).
 
Методика ВПМ заключается в следующем. Парадигма «как есть» формируется по текущему видению предприятия. Парадигма «как должно быть» получатся моделированием – соответствующим изменение ключевых положений, обеспечивающим постановку и достижение максимально возможных целей предприятия (при принятых им политиках). Сравнивая ключевые положения «как есть» и «как должно быть» мы получаем систему изменений, которую необходимо провести в предприятии.
 
В результате такого анализа мы получаем и потенциальные характеристики предприятия, и мероприятия, которые необходимо провести в предприятии для полного раскрытия его потенциала. Получаем полный анализ предприятия.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Методика анализа эффективности деятельности предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

Взаимодействие планового отдела с другими подразделениями?


10.10.2020 21:21   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организация взаимодействия структурных подразделений

Плановый отдел - это "штабной" отдел. В основном отдел, обеспечивающий формальный контроль производящих подразделений. Соответственно цели планового отдела и производящих отделов во многом антагонистичны. Производственные подразделения зачастую своевременно не предоставляют плановому ни планов, ни отчетов, замыкая все у себя.
По нашему опыту выход здесь только один - качественный автоматизированный управленческий учет завязанный на систему оплаты труда. Учет, разрабатываемый под эгидой руководителя предприятия-собственника. Любое же структурное подразделение, разрабатывая такой учет, будет ориентировать его на свои внутренние интересы.
Собственно в случае централизованного создания эффективной системы управленческого учета плановый отдел, как таковой, и не будет требоваться.



Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020