Коммерческое предложение консалтинговых услуг
Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия
Эффективная система мотивации персонала
Наш договор консалтинга
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия
Семинары и тренинги "Развитие организации"
Коммерческое предложение по разработке организационной документации
Методика развития организации ВПМ
Парадигма предприятия СТОО
Некоторые наши публикации
Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»
Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»
Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»
Основные публикации
|
|
19.04.2014 Управление по целям. Система показателей. 7. Разработка матрицы
Рассмотрим далее вопрос практических показателей, например, для отдела разработки новой продукции. Упрощенную матрицу показателей для него можно представить в виде трех таблиц (Таблицы 2-4).
Таблица 2. Показатели достижения конечного результата
| Промежуточные результаты разработки документации: эскизная, изготовление опытных образцов, их испытания, доработка, коррекция документации (сроки, ресурсы) |
Корректирующие действия, мотивация |
| Документация серийного производства передана в производство (Акт, сроки, ресурсы)
|
Мотивация, возможны предупреждающие действия при отклонениях по срокам и затраченным ресурсам.
|
| Реальный экономический эффект от реализации нового продукта
|
Мотивация
|
Таблица 3. Показатели внутренней среды
| Соответствие квалификации и численности проводимой работе |
Предупреждающие действия |
| Соответствие оборудования предстоящей работе |
Предупреждающие действия |
| Рацпредложения, изобретения |
Предупреждающие действия по их производству, корретирующие по внедрению, возможна ограниченная упреждающая по оценке экономического эффекта. |
| Внедренные рацпредложения, изобретения, экономический эффект |
Мотивация по результату внедрения |
Таблица 4. Показатели внешней среды
| Уровень конкуренции на рынке |
Предупреждающие действия |
| Технический уровень аналогов продукции у конкурентов |
Предупреждающие действия |
| Технический уровень средств разработки и производства на рынке |
Предупреждающие действия |
| Требования потребителей к потребительским свойствам |
Предупреждающие действия |
Из таблиц 2-4 видно, что при хорошо поставленной системе мотивации основа управления – это мониторинг внутренней и внешней среды и предупреждающие действия. Если же не проводить соответствующий мониторинг и не проводить предупреждающие действия, то мы будем постоянно обнаруживать отклонения от временных и финансовых графиков проводимых работ, будем с неизбежным отставанием постоянно проводить корректирующие действия, а устранив одно отклонение получать другое. А если система мотивации поставлена неправильно и у сотрудников не будет внутреннего мотива на достижение конечной цели, то, как отмечалось выше, потребуется их постоянный внешний контроль и постоянное внешнее управление их деятельностью.
Очень часто руководители непроизводственных подразделений говорят, что у них просто не может быть результата. Так убеждал нас и руководитель службы безопасности одного предприятия, что у него из-за специфики работы просто не может быть цели и конечного результата, его подразделение просто проводит такие-то и такие-то проверки, мероприятия... Однако в процессе обсуждения он все же достаточно быстро согласился, что и у его подразделения есть цель - это обеспечение минимума потерь от действия внутренних и внешних деструктивных элементов, и конечные результаты от деятельности подразделения, основной из которых – это снижение финансовых потерь. И все стало ясно, появился и конкретный измеримый финансовый результат, и показатели его достижения. Работа службы стала ясной и понятной, стала направлена на минимизацию этих потерь, появились и планы, и программы, четко нацеленные на достижение заданного результата, а не просто на формальное проведение каких-то проверок и мероприятий. Появилась система мотивации на конечный результат.
Аналогичный подход нам удалось применить и ко всем другим непроизводственным подразделениям всех предприятий, с которыми мы работали.
Тут можно точно сказать, что если у подразделения нет конечного результата, то его нужно просто сократить. Если подразделение необходимо предприятию, то результат у него все же есть, необходимо четко установить его, поставить целью подразделения достижение этого результата, и направить деятельность подразделения на достижение этой цели.
Из изложенного видно, что корректирующие действия и мотивация реально могут опираться только на автоматизированную систему управленческого учета (СУУ), в которую вводятся все показатели проводимых планов и проектов как конечные, так и промежуточные, с одной стороны, и все фактические достигнутые фактические сроки, израсходованные ресурсы, и т.д., с другой. А также факторы внутренней и внешней среды и их оценка.
Однако понятно, что по всей массе плановой и фактической информации, находящейся в автоматизированной системе управленческого учета, очень трудно сделать какие-то выводы и принять актуальное управленческое решение. Поэтому кроме самой автоматизированной системы управленческого учета необходима дополнительная автоматизированная система подготовки принятия решений - СППР (Decision Support System - DSS).
Данные для принятия решений должны выводиться руководителям в агрегированном виде, наиболее удобном для принятия эффективного решения. Этих основных данных, постоянно отражаемых руководителю, должно быть не более 3-х. Кроме того, должны отображаться сигналы (флаги) опасности и новых открывающихся возможностей с индикацией 1-2-х соответствующих им показателей, при клике на которые выдается соответствующая им информация. В качестве основных показателей и флагов можно использовать:
- Достигнутый конечный результат предприятия (или подразделения) и плановый результат с красным или зеленым флагом, если достигнутый результат на заданную величину ниже или выше планового. При клике на этот флаг выводятся относящиеся к нему данные (некоторые данные могут отражаться и на самом флаге);
- Ожидаемый прогнозируемый ежемесячный прирост/спад конечного результата (возможно два таких показателя: в ближней и дальней перспективе) с красным или зеленым флагом, если прогнозируемый результат на определенную величину ниже или выше планового. При клике на этот флаг также выводятся относящиеся к нему данные;
Кроме этого должна быть обеспечена возможность вывода данных в различных сечениях: по времени, по подразделениям, по продуктам, и т.д., для детального анализа, если он потребуется.
При этом каждый руководитель каждого уровня иерархии должен получать свои данные, по своему подразделению и по смежным подразделениям в части, влияющей на результаты деятельности своего подразделения.
__________________
Версия для печати
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Управление по целям. Система показателей"
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление по целям. Система показателей", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Последние новости
Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"
Как повысить эффективность консалтингового проекта?
|
Вопрос более чем сложный.
Во-первых, эффективность консалтингового проекта определяется личностью консультанта. К сожалению имеется много липовых консультантов (и консалтинговых компаний) для которых цель - это «срубить бабки». И повысить эффективность проводимых ими консалтинговых проектов просто невозможно.
Во-вторых, очень многое определяется целью консалтингового проекта. Если она заключается в том, чтобы разработать и внедрить систему BSC, KPI, систему мотивации, и т.д., то эти системы несомненно будут разработаны, но компания, в большинстве, не получит от этого никакого экономического эффекта (а от системы BSC, как показывают даже зарубежные источники, можно ожидать лишь убытки).
Цель консалтингового проекта - это повышение социально-экономических результатов деятельности предприятия. В первую очередь - повышение добавленной стоимости (разницы между выручкой и издержками или, что эквивалентно, суммы прибыли и средств оплаты труда). Только такой результат и можно задавать для консалтингового проекта, включать его в Договор консалтингового проекта (липовые консультанты на это не идут).
|
Наши новые статьи 14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с. Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее |
|