Управление консалтинговым проектомПри проведении консалтингового проекта основной вопрос состоит в том, кто управляет консалтинговым проектом: Консультант или Заказчик. С одной стороны, «кто платит, тот и музыку заказывает», с другой стороны, Консультант всегда имеет большие компетенции, особенно практические навыки в области организационного развития, которых у Заказчика во многих случаях просто не может и быть.
Возможных вариантов руководства консалтинговым проектом несколько:
- Заказчик и Консультант совместно разрабатывают парадигму Заказчика, включающую все ключевые положения предприятия (социально трудовых отношений, формальной организации, неформальной организации), задаваемые Заказчиком. И Консультант руководит проведением консалтингового проекта, не выходя за рамки этой парадигмы Заказчика, постоянно держа Заказчика в курсе и обсуждая основные вопросы. Но и в этом случае Заказчик имеет право вмешаться в проект (по определению), проводить свои решения, только, в соответствии с Законодательством, он берет на себя полную ответственность за принимаемые им решения (если, конечно, соответствующие положения Законодательства будут отражены в Договоре).
- Консультант проводит обучение Заказчика (или группы Заказчика, что предпочтительнее), после чего Заказчик проводит консалтинговый проект. Однако Заказчик при обучении должен получить не только теорию, самое главное – он должен получить необходимые практические навыки. Поэтому обучение Заказчика должно проводиться с совместной с Консультантом разработкой основополагающих документов, их разбору, обсуждению ситуаций, которые могут возникать при их внедрении. Кроме того, всегда необходима дальнейшая поддержка Заказчика со стороны Консультанта, поскольку все жизненные ситуации предусмотреть просто невозможно – в отличии от Консультанта, Заказчик проводит консалтинговый проект в большинстве случаев в первый раз, и он еще не наступал на всевозможные «грабли». И, даже несмотря на поддержку Консультанта нагрузка на Заказчика здесь очень велика.
- Заказчик и Консультант руководят консалтинговым проектом совместно. И это самый худший вариант: «у двух нянек дите без глазу». В подавляющем случае, если дилемма с руководством не разрешится, это приводит к провалу проекта, к потере Заказчиком и времени, и ресурсов. Более того, отрицательный результат приводит к невозможности проведения такого проекта и в дальнейшем: все последующие попытки проведения такого проекта будут восприниматься руководителями и сотрудниками в штыки.
- Консультант готовит проект, а его внедрением занимается Заказчик. Это вариант, не приводящий к конфликтам, но процент внедрения консалтингового проекта при этом незначителен. В большинстве случаев или ничего не внедряется, или внедряются только небольшие «косметические» изменения, и результат проекта: потерянное время и ресурсы Заказчика. Это объясняется тем, что процесс внедрения – проведения организационных изменений – это самый сложный и еще не до конца разрешенный вопрос менеджмента. И, отметим, что такое внедрение - это огромная нагрузка на руководителя.
Отметим, в заключении, что вопрос управления консалтинговым проектом в менеджменте не разрешен (скорее даже и не поставлен), и выбор варианта полностью лежит на Заказчике. Самое главное состоит в том, что если Заказчик выбрал вариант проведения консалтингового проекта, то он и должен следовать этому варианту.__________________
Версия для печати
:
Наши статьи 2006-2025 годов
|