О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (45)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (221)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (179)                 Читать статью

12.04.2017

Управление консалтинговым проектом

При проведении консалтингового проекта основной вопрос состоит в том, кто управляет консалтинговым проектом: Консультант или Заказчик. С одной стороны, «кто платит, тот и музыку заказывает», с другой стороны, Консультант всегда имеет большие компетенции, особенно практические навыки в области организационного развития, которых у Заказчика во многих случаях просто не может и быть.
Возможных вариантов руководства консалтинговым проектом несколько:
  1. Заказчик и Консультант совместно разрабатывают парадигму Заказчика, включающую все ключевые положения предприятия (социально трудовых отношений, формальной организации, неформальной организации), задаваемые Заказчиком. И Консультант руководит проведением консалтингового проекта, не выходя за рамки этой парадигмы Заказчика, постоянно держа Заказчика в курсе и обсуждая основные вопросы. Но и в этом случае Заказчик имеет право вмешаться в проект (по определению), проводить свои решения, только, в соответствии с Законодательством, он берет на себя полную ответственность за принимаемые им решения (если, конечно, соответствующие положения Законодательства будут отражены в Договоре).
  2. Консультант проводит обучение Заказчика (или группы Заказчика, что предпочтительнее), после чего Заказчик проводит консалтинговый проект. Однако Заказчик при обучении должен получить не только теорию, самое главное – он должен получить необходимые практические навыки. Поэтому обучение Заказчика должно проводиться с совместной с Консультантом разработкой основополагающих документов, их разбору, обсуждению ситуаций, которые могут возникать при их внедрении. Кроме того, всегда необходима дальнейшая поддержка Заказчика со стороны Консультанта, поскольку все жизненные ситуации предусмотреть просто невозможно – в отличии от Консультанта, Заказчик проводит консалтинговый проект в большинстве случаев в первый раз, и он еще не наступал на всевозможные «грабли». И, даже несмотря на поддержку Консультанта нагрузка на Заказчика здесь очень велика.
  3. Заказчик и Консультант руководят консалтинговым проектом совместно. И это самый худший вариант: «у двух нянек дите без глазу». В подавляющем случае, если дилемма с руководством не разрешится, это приводит к провалу проекта, к потере Заказчиком и времени, и ресурсов. Более того, отрицательный результат приводит к невозможности проведения такого проекта и в дальнейшем: все последующие попытки проведения такого проекта будут восприниматься руководителями и сотрудниками в штыки.
  4. Консультант готовит проект, а его внедрением занимается Заказчик. Это вариант, не приводящий к конфликтам, но процент внедрения консалтингового проекта при этом незначителен. В большинстве случаев или ничего не внедряется, или внедряются только небольшие «косметические» изменения, и результат проекта: потерянное время и ресурсы Заказчика. Это объясняется тем, что процесс внедрения – проведения организационных изменений – это самый сложный и еще не до конца разрешенный вопрос менеджмента. И, отметим, что такое внедрение - это огромная нагрузка на руководителя.
Отметим, в заключении, что вопрос управления консалтинговым проектом в менеджменте не разрешен (скорее даже и не поставлен), и выбор варианта полностью лежит на Заказчике. Самое главное состоит в том, что если Заказчик выбрал вариант проведения консалтингового проекта, то он и должен следовать этому варианту.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление консалтинговым проектом", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

Механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия?


15.07.2021 13:36   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организация эффективного взаимодействия структурных подразделений

Механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия прописывается в регламентах бизнес-процессов предприятия. Если же предприятие не имеет регламентированных бизнес-процессов, то механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия определяется по неформальному согласованию руководителей подразделений. Который, однако, может нарушаться любой из сторон, и каждый раз решение соответствующих проблем приходится принимать вышестоящему руководителю. Отсюда и желательность, а иногда просто необходимость, выпуска системы регламентов бизнес-процессов предприятия.



Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021