О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.


11.01.2017

Методы организационного развития

Любая социальная система развивается эволюционным путем с периодическими моментами революционного развития.
 
Эволюционное развитие – это постоянное, но постепенное совершенствование, не изменяющее статус-кво предприятия – ключевые положения его деятельности, и практически не затрагивающие его организационную культуру. Методы такого организационного развития – это кайдзен, 7 шагов качества, SDCA и др. Методы эволюционного развития являются основой системы менеджмента качества ИСО 9000. Можно отметить, что эти методы хорошо проработаны современным менеджментом.

Методы революционного организационного развития – это методы революционных изменений, радикально изменяющие статус-кво предприятия, ключевые положения его деятельности (изменяющие парадигму предприятия), изменяющие культуру предприятия. Эти методы начали развиваться только с середины прошлого века, соответственно их методология – управление изменениями, в менеджменте только развивается. И развивается не без проблем, даже многие теоретики менеджмента считают, что термины «управление» и «изменения» несовместимы, а сам термин «управление изменениями» - остроумно глуп (Генри Минцберг).

Однако если изменениями нельзя управлять, то невозможно и ставить цели предприятия, и разрабатывать программы их достижения, вкладывать ресурсы под эти программы, достигать поставленные цели. Какая поставлена цель, как управляется деятельность по достижению этой цели, такие результаты мы и получим. И совершенно очевидно, что если просто «плыть по течению», то невозможно и предсказать, куда тебя вынесет, где и с чем ты окажешься.

А какими должны быть методы организационного развития – проведения революционных организационных изменений, показал, в самом общем виде, Курт Левин еще в 1047 году. Изменения нельзя начинать спонтанно, им должна предшествовать стадия размораживания – коллектив должен осознать необходимость изменений, принять их как мотив своей дальнейшей деятельности. Это обеспечит минимизацию социальных проблем – минимизацию «сопротивления изменениям». А после того, как изменения будут произведены, необходима стадия размораживания, когда коллектив ощущает положительные для себя результаты изменений, принимает новые нормы и принципы деятельности, которые становятся артефактами новой корпоративной культуры, что гарантирует их необратимость, дальнейшую стабильность деятельности предприятия. Позднее, Ларри Гейнером и Джоном Котером была обоснованность того, что изменения не могут проводиться руководителями-администраторами, что они могут успешно проводиться только под руководством признанного лидера, который и поднимает коллектив на проведение изменений, которому коллектив дает кредит доверия на проведение изменений, за которым идет коллектив.

Однако это только общие положения методики. Конкретные методы организационного развития сами только начинают развиваться. Наша компания, в ходе более чем десятилетней консалтинговой практики (а наши специалисты имеют здесь более чем тридцатилетнюю практику), успешно разработали и успешно апробировали такую методику – методику развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель), которая основана на парадигме предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация (формальная и неформальная).

Парадигма СТОО включает структурированную систему ключевых положений социально-трудовых отношений в предприятии, формальной и неформальной организации. Последние ключевые положения – это положения организационной культуры. Сами методы революционного организационного развития в основном заключаются в следующем.
  • Разрабатывается видение предприятия «как есть».
  • На базе видения «как есть» формируется парадигма СТОО «как есть», включающая текущие ключевые положения предприятия.
  • Изменяя ключевые положения парадигмы моделируем такую систему ключевых положений (парадигму «как должно быть»), которая будет обеспечивать предприятию постановку и достижение максимально возможных целей (с учетом политик предприятия) – будет полностью раскрывать потенциал предприятия. Также определяем и эти максимально-возможные цели.
  • Особое требование, которое непременно должно выполняться, новая парадигма должна обеспечивать повышение результатов как предприятия в целом, так и его сотрудников. В противном случае изменения обречены на провал.
  • Анализируя ключевые положения «как есть» и «как должно быть» определяем, какие изменения необходимо провести в предприятии. Ставим цели этих изменений – достижение принятых ключевых положений «как должно быть».
  • Проведение размораживания, которое, собственно начинается с разработки «как должно быть», обеспечивающей и достижение целей коллектива.
  • Проведение изменений.
  • Получение повышенных результатов как предприятия, так и коллектива. Формирование новой корпоративной культуры – замораживание новых ключевых положений.
Такие методы позволяют успешно определять цели изменений, успешно управлять проведением изменений (без значительных социальных проблем и сопротивления), обеспечить как повышение результатов предприятия, так и коллектива, сформировать новую корпоративную культуру и обеспечить необратимость изменений.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Методы организационного развития", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

Взаимодействие планового отдела с другими подразделениями?


10.10.2020 21:21   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организация взаимодействия структурных подразделений

Плановый отдел - это "штабной" отдел. В основном отдел, обеспечивающий формальный контроль производящих подразделений. Соответственно цели планового отдела и производящих отделов во многом антагонистичны. Производственные подразделения зачастую своевременно не предоставляют плановому ни планов, ни отчетов, замыкая все у себя.
По нашему опыту выход здесь только один - качественный автоматизированный управленческий учет завязанный на систему оплаты труда. Учет, разрабатываемый под эгидой руководителя предприятия-собственника. Любое же структурное подразделение, разрабатывая такой учет, будет ориентировать его на свои внутренние интересы.
Собственно в случае централизованного создания эффективной системы управленческого учета плановый отдел, как таковой, и не будет требоваться.



Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020