О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
20.02.2013

Проведение организационных изменений

При своем развитии и росте любая компания сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления [1].

Исходя из этого, любое организационное изменение должно быть направлено как на повышение эффективности деятельности компании, так и на повышение личной эффективности сотрудников компании. Причем оба эти условия обязательны: без повышения личной эффективности придется заставлять человека делать то, что ему не выгодно, возникающее сопротивление изменениям можно сломить только силой, сломав человека (но при этом и его отдача резко падает), а без повышения эффективности деятельности компании ее стабильность ставится под вопрос, соответственно снижается ее надежность по отношении к сотрудникам.

Кроме того, необходимо также чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь. Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений [1].

Однако не всегда можно обеспечить то, что каждый конкретный сотрудник будет заинтересован в изменениях. Например, начальник отдела снабжения за откат закупает некондиционную продукцию по средне рыночным ценам. Будет ли он заинтересован в том, чтобы работать только с проверенными компаниями, поставляющими качественную продукцию? Ведь откаты практически всегда превышают размеры премий. Тут важна четкая позиция руководства – работа только с проверенными компаниями, и жесткое пресечение всякого сопротивления во всех его проявлениях. А начальнику отдела снабжения выбирать, меньшую, но честную премию, или увольнение, без всяких альтернатив.

При проведении организационных изменений надо четко предопределить актив (сотрудники компании, которые понимают, что проводимые изменения им выгодны), пассив (который еще не понимает выгодность изменений) и группу сопротивления (которая считает, что изменения им не выгодны) и понимать, что последняя, для сохранения своего положения, часто следует из принципа «цель оправдывает средства». Далее проводить соответствующую работу с пассивом, переводя его в актив, а группу сопротивления пытаться частично переводить в актив или пассив, и выделять тех сотрудников, которые изменений не примут. С последними работа особая, чаще всего они увольняются, и это даже лучше и им, и компании.

Очень важна и организация проведения изменений. Худший вариант - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены, да и трудоемки. Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений.

Самое главное, надо понимать, что идя на проведение организационных изменений, коллектив дает руководству кредит доверия, но этот кредит ограничен во времени. Поэтому если провозглашенные цели не будут достигаться, активность коллектива начнет падать, и далее поднять его на новые цели будет много труднее. Нельзя ставить недостижимые цели, невыполнимые программы действия.

1. Ансофф И. Стратегическое управление Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Проведение организационных изменений"

08.04.2013 13:52  Sasha

Цитата:
Худший вариант - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены, да и трудоемки.

Стоит отметить, что такое происходит не только на предприятиях, но и на макроуровне. В целом это вообще политика Российского государства многие столетия, к сожалению

22.06.2013 22:00  Данил

Цитата:
Кроме того, необходимо также чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь.
Скажите, ваша компания как-то разъясняет непосредственным исполнителям, ну то есть рабочим, низшему звену, этот аспект? Или вы это перекладываете на сотрудников компании?

22.06.2013 23:19  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цитата:
руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее
Мы считаем, что от консультанта требуется не "разъяснение" эффективности организационных изменений, а несколько другое.

Функции разработки и проведения изменений, разъяснения эффективности проводимых организационных изменений, - это функции не консультанта, а руководителя - лидера, консультант лишь оказывает методическую помощь в постановке целей и определении путей их достижения, и только непродолжительное время. Поэтому всем сотрудникам важна политика, которую будет проводить руководитель соответствующего подразделения, а не то, что скажет консультант.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проведение организационных изменений", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (55)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (229)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (188)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

28.07.2021 Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов
В статье приведены и обоснованы основные принципы разработки эффективной организационной документации. ... далее

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021