О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II)
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(81)Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) ноябрь 2022
(58)Структурное подразделение как базовая основа предприятия ноябрь 2022
(204)Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение июль 2022

Проведение организационных изменений

При своем развитии и росте любая компания сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления [1].

Исходя из этого, любое организационное изменение должно быть направлено как на повышение эффективности деятельности компании, так и на повышение личной эффективности сотрудников компании. Причем оба эти условия обязательны: без повышения личной эффективности придется заставлять человека делать то, что ему не выгодно, возникающее сопротивление изменениям можно сломить только силой, сломав человека (но при этом и его отдача резко падает), а без повышения эффективности деятельности компании ее стабильность ставится под вопрос, соответственно снижается ее надежность по отношении к сотрудникам.

Кроме того, необходимо также чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь. Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений [1].

Однако не всегда можно обеспечить то, что каждый конкретный сотрудник будет заинтересован в изменениях. Например, начальник отдела снабжения за откат закупает некондиционную продукцию по средне рыночным ценам. Будет ли он заинтересован в том, чтобы работать только с проверенными компаниями, поставляющими качественную продукцию? Ведь откаты практически всегда превышают размеры премий. Тут важна четкая позиция руководства – работа только с проверенными компаниями, и жесткое пресечение всякого сопротивления во всех его проявлениях. А начальнику отдела снабжения выбирать, меньшую, но честную премию, или увольнение, без всяких альтернатив.

При проведении организационных изменений надо четко предопределить актив (сотрудники компании, которые понимают, что проводимые изменения им выгодны), пассив (который еще не понимает выгодность изменений) и группу сопротивления (которая считает, что изменения им не выгодны) и понимать, что последняя, для сохранения своего положения, часто следует из принципа «цель оправдывает средства». Далее проводить соответствующую работу с пассивом, переводя его в актив, а группу сопротивления пытаться частично переводить в актив или пассив, и выделять тех сотрудников, которые изменений не примут. С последними работа особая, чаще всего они увольняются, и это даже лучше и им, и компании.

Очень важна и организация проведения изменений. Худший вариант - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены, да и трудоемки. Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений.

Самое главное, надо понимать, что идя на проведение организационных изменений, коллектив дает руководству кредит доверия, но этот кредит ограничен во времени. Поэтому если провозглашенные цели не будут достигаться, активность коллектива начнет падать, и далее поднять его на новые цели будет много труднее. Нельзя ставить недостижимые цели, невыполнимые программы действия.

1. Ансофф И. Стратегическое управление Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с.

20.02.2013


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Проведение организационных изменений"

08.04.2013 13:52  Sasha

Цитата:
Худший вариант - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены, да и трудоемки.

Стоит отметить, что такое происходит не только на предприятиях, но и на макроуровне. В целом это вообще политика Российского государства многие столетия, к сожалению

22.06.2013 22:00  Данил

Цитата:
Кроме того, необходимо также чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь.
Скажите, ваша компания как-то разъясняет непосредственным исполнителям, ну то есть рабочим, низшему звену, этот аспект? Или вы это перекладываете на сотрудников компании?

22.06.2013 23:19  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цитата:
руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее
Мы считаем, что от консультанта требуется не "разъяснение" эффективности организационных изменений, а несколько другое.

Функции разработки и проведения изменений, разъяснения эффективности проводимых организационных изменений, - это функции не консультанта, а руководителя - лидера, консультант лишь оказывает методическую помощь в постановке целей и определении путей их достижения, и только непродолжительное время. Поэтому всем сотрудникам важна политика, которую будет проводить руководитель соответствующего подразделения, а не то, что скажет консультант.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проведение организационных изменений", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


Наши новые статьи

08.11.2022 Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Девять месяцев назад мы опубликовали наше исследование "Гайд по организации и управлению предприятием". А сейчас публикуем новое исследование, отличающееся ... далее

07.11.2022 Структурное подразделение как базовая основа предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 3. С. 190-206
Вопросы повышения эффективности деятельности предприятия в научном плане подняты еще Ф. Тейлором более 100 лет назад, но до настоящего времени в основном ... далее

05.07.2022 Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение Деп. ВИНИТИ РАН 04.07.2022. No 30-В2022. 17 с.
В статье рассмотрена основная проблема организации и управления предприятием и практические пути ее разрешения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022