О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
09.10.2012

Организационная культура. 11. Культура и управление организацией

11. Культура и управление организацией

Одним из основных элементов управления является контроль. Как было отмечено выше, организационная культура предоставляет три вида контроля: формальный контроль, неформальный контроль коллектива, самоконтроль. Причем и формальный контроль, и неформальный контроль со стороны коллектива требует определенной информации, которая не всегда доступна, и которую можно даже скрывать, а главное - этот контроль осуществляется по факту обнаруженного отклонения. И только самоконтроль человека является постоянно действующим, опережающим контролем.

Рассмотрим модель организации, изображенную на рис. 1., средства и место контроля в ней.
 Рисунок 1. Рекурсивная модель организации

Данная модель является рекурсивной моделью, подходящей как для структурного подразделения организации, так и для организации в целом. Модель включает рассматриваемое структурное подразделение с его руководителем, и его внутренней средой – со всеми входящими в него подчиненными подразделениями и сотрудниками. Внешняя среда включает все смежные структурные подразделения, внешние организации, с которыми взаимодействует подразделение, и вышестоящего руководителя (на рисунке 1 он условно изображен отдельно). Все задания и отчеты документированы и доступны для контроля.

Вышестоящий руководитель выдает руководителю структурного подразделения задание, которое в общем виде представляет стратегию действия структурного подразделения. При этом часть стратегии задается директивно, часть по согласованию с руководителем, часть может разрабатываться руководителем самостоятельно. Все зависит от уровня делегирования полномочий. Это задание является двусторонним документов вышестоящего руководителя и (подчиненного) руководителя.

Полученное задание анализируется, при необходимости проводится его коррекция (по согласованию с вышестоящим руководителем), и формируется внутреннее видения задания руководителем - осознанная цель действия, то, как руководитель видит задание, исходя из своего понимания имеющихся ресурсов, своих личных целей и своей культуры, знания коллектива и формальной системы контроля. Он видит результат и то, что этот результат даст и ему и организации, ведь наше поведение регулируется в значительной мере предвиденными последствиями [32]. «Человек выбирает для себя ту альтернативу, с помощью которой, как он ожидает, он получит большие возможности для расширения и определения своей системы» [33]. Этот момент очень важен, часто говорят, что организационная культура помогает предсказать поведение человека, но она позволяет не только это, она позволяет и предсказать поведение организации в отношении человека, его поступков, действий, и, тем самым, направлять его на достижение целей организации.

Это внутреннее видение и является тем, исходя из чего, руководитель будет давать задания (декомпозиция) подчиненным подразделениям и смежникам. А соответствие входной стратегии стратегиям, задаваемым подчиненным подразделениям и смежникам – основной момент в определении эффективности организации. При полном таком соответствии, что, однако, практически невозможно, соответствии на всех нижних уровнях иерархии, деятельность всех подразделений, всех ее членов будет направлена на достижение поставленной цели организации, и ее деятельность будет предельно эффективна.

Однако личные цели всех руководителей и сотрудников, вносят коррективы в задания, что всегда приводит, в большей или меньшей степени, к снижению производительности и разнонаправленной их деятельности, к снижению эффективности деятельности организации в целом.

Для повышения эффективности, во-первых, каждый руководитель и сотрудник должен знать, что за ним осуществляется формальный контроль, во-вторых, неформальный контроль со стороны коллектива, и, основное, у него должен быть внутренний самоконтроль, основанный на его внутренней культуре.
Контроль - это не только поощрения или санкции, постфактум - это, если контроль эффективно действует, и предупреждающие меры: «Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено)» [34].

Контроль основан на двух моментах. Во-первых – оперативный контроль входного и выходного заданий. Однако, он возможен только в случае, если деятельность достаточно формализуема и возможно само сравнение входного и выходного заданий. В случае если у руководителя имеются существенные полномочия в принятии решений, такой контроль затруднителен, а то и просто невозможен. Остается только контроль по достигнутому результату, но тогда на результат уже невозможно повлиять. Кроме того, поскольку в России у человека имеют приоритет ближние цели, весомость фактора контроля по результату еще более снижается.
Тут основным является неформальный контроль коллектива, для чего он должен обладать соответствующей информацией, и, основное, внутренний самоконтроль. Ну и конечно, документирование всех транзакций (что отмечал еще Макс Вебер), и знание всеми того, что формальный контроль действует.

Основной момент – это внутренняя культура человека направленная на цели организации, а такая культура формируется только в том случае, если человек видит, что достижение цели организации и достижение финальных целей человека находятся в одном русле. Если человек будет видеть, что достижение целей организации не позволяет ему достигать своих финальных целей, он не примет культуру организации, и его деятельность будет иррациональна по отношению к организации.

И отметим, что все четыре фактора: личные цели, личная культура, знание неформального и формального контроля, могут, как способствовать эффективному достижению поставленной перед руководителем цели, так и препятствовать ей:
  • Личные цели могут, как соответствовать поставленной внешней цели, так и не соответствовать.
  • Личная культура руководителя, его нормы, может, как способствовать достижению поставленной цели, так и препятствовать этому.
  • Знание неформального контроля со стороны коллектива приводит к положительным результатам, если организационная культура коллектива соответствует поставленным целям, и к отрицательным, если не соответствует.
  • Знание формальной системы контроля (поощрения и наказания) может также и способствовать достижению поставленной цели, если она адекватна ей, и препятствовать, если она неадекватна.
В последнем случае показателен пример ЧП, произошедшем в нашем МВД, когда оценка деятельности велась по показателю раскрываемости преступлений, и этот показатель стали получать простым вышибанием признаний из ни в чем неповинных людей. Эта система контроля привела к тому, что полицейские превратились из борцов с преступностью в самых настоящих преступников.

Вопрос организационной культуры является одним из важнейших вопросов в эффективности организации, и он может и способствовать повышению эффективности, если он поставлен правильно, или даже снижать эффективность, если он поставлен неправильно.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Организационная культура"Стр. <<   1 2 3 4

03.05.2017 16:19  Мария

Влияние организационной культуры на кадровую политику

03.05.2017 16:38  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Основа кадровой политики - это формирование и поддержка организационной культуры коллектива, ориентированной на цели предприятия - корпоративной культуры. Если корпоративная культура уже сформирована - необходима ее поддержка (без поддержки культура деградирует - Зигмунд Фрейд). Если же организационная культура предприятие не ориентирована на цели предприятия, необходимо формирование корпоративной культуры, в первую очередь, за счет создания соответствующей системы мотивации на всех уровнях иерархии предприятия.

15.10.2017 22:39  Таисья

Нуждается ли организационная культура в формализации?

16.10.2017 9:37  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организационная культура опрелеляется не формальными положениями о культуре, не словами, а реальными действиями руководства, результатами действий руководства.

Может быть некоторая польза от формального "Положения о культуре компании", только, если руководство не будет придерживаться этого Положения, - оно будет приносить только вред.

06.11.2019 12:28  Валерия

В чем заключается стратегия изменения культуры организации?

06.11.2019 14:50  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

В литературе культура, если обобщить, - это совокупность ценностей, принципов, убеждений, норм, правил поведения, разделяемых большинством членов коллектива. При этом по классическому определению М. Рокича, "ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования".

Таким образом изменение культуры – это изменение ценностей человека. И изменить культуру можно только если коллектив реально поймет, что новый "способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения", чем существующий. Соответственно стратегия изменения культуры должна включать постановку соответствующих целей, формирование принципов, норм, деятельности ("правил игры" по определению лауреата Нобелевской премии по экономике Дугласа Норта), обеспечивающих достижение новых целей – обеспечивающих членам коллектива более высокие личные результаты, чем ранее.

16.04.2020 17:33  Татьяна Ж

Как соотносятся культура человека и организационная культура?

16.04.2020 18:58  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Культура человека - это его личные общие ценности, нормы и принципы деятельности выработанные им в ходе своей жизни и обеспечивающие максимальное удовлетворение его потребностей. Организационная культура -это общие ценности, нормы и принципы деятельности членов группы, выработанные группой исходя из максимизации общего результата группы и, соответственно, ее членов. При этом в конкретной организации может быть много различных групп, каждая из которых будет иметь свои цели и свои результаты. Соответственно каждая будет иметь не общую культуру организации, а свою собственную субкультуру (которая даже не всегда соответствует культуре организации в целом). При этом один конкретный человек может быть членом сразу нескольких групп и, например, участвуя в группе руководителей, он может следовать одной субкультуре, а в своем подчиненном подразделении - другой. В кругу своих друзей - третьей, в кругу семьи – четвертой.

Стр. <<   1 2 3 4


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организационная культура", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020