О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
09.10.2012

Организационная культура. 11. Культура и управление организацией

11. Культура и управление организацией

Одним из основных элементов управления является контроль. Как было отмечено выше, организационная культура предоставляет три вида контроля: формальный контроль, неформальный контроль коллектива, самоконтроль. Причем и формальный контроль, и неформальный контроль со стороны коллектива требует определенной информации, которая не всегда доступна, и которую можно даже скрывать, а главное - этот контроль осуществляется по факту обнаруженного отклонения. И только самоконтроль человека является постоянно действующим, опережающим контролем.

Рассмотрим модель организации, изображенную на рис. 1., средства и место контроля в ней.
 Рисунок 1. Рекурсивная модель организации

Данная модель является рекурсивной моделью, подходящей как для структурного подразделения организации, так и для организации в целом. Модель включает рассматриваемое структурное подразделение с его руководителем, и его внутренней средой – со всеми входящими в него подчиненными подразделениями и сотрудниками. Внешняя среда включает все смежные структурные подразделения, внешние организации, с которыми взаимодействует подразделение, и вышестоящего руководителя (на рисунке 1 он условно изображен отдельно). Все задания и отчеты документированы и доступны для контроля.

Вышестоящий руководитель выдает руководителю структурного подразделения задание, которое в общем виде представляет стратегию действия структурного подразделения. При этом часть стратегии задается директивно, часть по согласованию с руководителем, часть может разрабатываться руководителем самостоятельно. Все зависит от уровня делегирования полномочий. Это задание является двусторонним документов вышестоящего руководителя и (подчиненного) руководителя.

Полученное задание анализируется, при необходимости проводится его коррекция (по согласованию с вышестоящим руководителем), и формируется внутреннее видения задания руководителем - осознанная цель действия, то, как руководитель видит задание, исходя из своего понимания имеющихся ресурсов, своих личных целей и своей культуры, знания коллектива и формальной системы контроля. Он видит результат и то, что этот результат даст и ему и организации, ведь наше поведение регулируется в значительной мере предвиденными последствиями [32]. «Человек выбирает для себя ту альтернативу, с помощью которой, как он ожидает, он получит большие возможности для расширения и определения своей системы» [33]. Этот момент очень важен, часто говорят, что организационная культура помогает предсказать поведение человека, но она позволяет не только это, она позволяет и предсказать поведение организации в отношении человека, его поступков, действий, и, тем самым, направлять его на достижение целей организации.

Это внутреннее видение и является тем, исходя из чего, руководитель будет давать задания (декомпозиция) подчиненным подразделениям и смежникам. А соответствие входной стратегии стратегиям, задаваемым подчиненным подразделениям и смежникам – основной момент в определении эффективности организации. При полном таком соответствии, что, однако, практически невозможно, соответствии на всех нижних уровнях иерархии, деятельность всех подразделений, всех ее членов будет направлена на достижение поставленной цели организации, и ее деятельность будет предельно эффективна.

Однако личные цели всех руководителей и сотрудников, вносят коррективы в задания, что всегда приводит, в большей или меньшей степени, к снижению производительности и разнонаправленной их деятельности, к снижению эффективности деятельности организации в целом.

Для повышения эффективности, во-первых, каждый руководитель и сотрудник должен знать, что за ним осуществляется формальный контроль, во-вторых, неформальный контроль со стороны коллектива, и, основное, у него должен быть внутренний самоконтроль, основанный на его внутренней культуре.
Контроль - это не только поощрения или санкции, постфактум - это, если контроль эффективно действует, и предупреждающие меры: «Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено)» [34].

Контроль основан на двух моментах. Во-первых – оперативный контроль входного и выходного заданий. Однако, он возможен только в случае, если деятельность достаточно формализуема и возможно само сравнение входного и выходного заданий. В случае если у руководителя имеются существенные полномочия в принятии решений, такой контроль затруднителен, а то и просто невозможен. Остается только контроль по достигнутому результату, но тогда на результат уже невозможно повлиять. Кроме того, поскольку в России у человека имеют приоритет ближние цели, весомость фактора контроля по результату еще более снижается.
Тут основным является неформальный контроль коллектива, для чего он должен обладать соответствующей информацией, и, основное, внутренний самоконтроль. Ну и конечно, документирование всех транзакций (что отмечал еще Макс Вебер), и знание всеми того, что формальный контроль действует.

Основной момент – это внутренняя культура человека направленная на цели организации, а такая культура формируется только в том случае, если человек видит, что достижение цели организации и достижение финальных целей человека находятся в одном русле. Если человек будет видеть, что достижение целей организации не позволяет ему достигать своих финальных целей, он не примет культуру организации, и его деятельность будет иррациональна по отношению к организации.

И отметим, что все четыре фактора: личные цели, личная культура, знание неформального и формального контроля, могут, как способствовать эффективному достижению поставленной перед руководителем цели, так и препятствовать ей:
  • Личные цели могут, как соответствовать поставленной внешней цели, так и не соответствовать.
  • Личная культура руководителя, его нормы, может, как способствовать достижению поставленной цели, так и препятствовать этому.
  • Знание неформального контроля со стороны коллектива приводит к положительным результатам, если организационная культура коллектива соответствует поставленным целям, и к отрицательным, если не соответствует.
  • Знание формальной системы контроля (поощрения и наказания) может также и способствовать достижению поставленной цели, если она адекватна ей, и препятствовать, если она неадекватна.
В последнем случае показателен пример ЧП, произошедшем в нашем МВД, когда оценка деятельности велась по показателю раскрываемости преступлений, и этот показатель стали получать простым вышибанием признаний из ни в чем неповинных людей. Эта система контроля привела к тому, что полицейские превратились из борцов с преступностью в самых настоящих преступников.

Вопрос организационной культуры является одним из важнейших вопросов в эффективности организации, и он может и способствовать повышению эффективности, если он поставлен правильно, или даже снижать эффективность, если он поставлен неправильно.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Организационная культура"Стр. <<   1 2 3 4 5

27.03.2021 11:34  Иван

Стратегия формирования и развития организационной культуры организации?

27.03.2021 13:28  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Разработка стратегии всегда исходит из поставленной цели. Нет цели - не может быть и стратегии. Развитие организационной культуры - это средство достижения цели организации.

Если мы ставим перед организацией новую цель, необходима и новая организационная культура, обеспечивающая достижение этой цели. А достижение новых целей обеспечивается или введением новых норм и принципов организации поддерживаемых санкциями, или формированием новой культуры персонала, соответствующей новым целям - формированием новой организационной культуры. Первый путь, как давно уже признано - неэффективен. Второй требует того, чтобы новые нормы и принципы стали внутренними нормами персонала действующими на подсознательном уровне, а это обеспечивается только тогда, когда эти новые нормы обеспечивают наиболее полное удовлетворение личных потребностей человека.

Соответственно стратегия формирования и развития организационной культуры организации заключается в создании таких норм и принципов деятельности, которые бы обеспечивали не только достижение целей организации, а и достижение личных целей персонала - это для него первично.

Стр. <<   1 2 3 4 5


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организационная культура", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021