О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.12.2018

Решение проблемы мотивации персонала. Партнерская организация

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №3

ПАРТНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — ОСНОВА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Впервые партнерскую организацию в сфере земледелия описал А. Смит. В этой системе «полученный продукт делился поровну между землевладельцем и крестьянином после вычета из него того, что считалось необходимым для сохранения и восстановления капитала» [6, с. 390]. Подобную систему А. Маршалл описал и в других сферах деятельности — систему, «при которой труд и капитал получают какую-то определенную долю в продукте... Подобная система позволяет человеку, почти не имеющему собственного капитала, получить капитал в пользование за более низкую плату, чем он это смог бы сделать каким-либо другим способом, и пользоваться большей свободой и иметь большую ответственность, чем если бы он был наемным работником; таким образом, подобная система имеет многие преимущества, присущие трем современным системам: кооперации, участию в прибылях и сдельной заработной платы» [45, с. 1894]. При такой системе собственник не ставит перед ними целей, не осуществляет управления — результаты деятельности частично являются их собственностью, и они сами ставят максимальные цели и добиваются их достижения — это в их личных интересах [46]. Использование остаточных прав контроля в личных целях при такой организации в некоторой степени все же возможно, что отмечал и А. Смит, но в основном тогда, когда доля работников в конечном результате невелика.

Д. Норт отметил такое партнерство, как переход от подневольного и наемного труда к рыночно-ориентированному хозяйству, которое базируется не на управлении, а на структуре прав собственности [34] на средства производства у предприятия и совместной — на результаты деятельности у предприятия и персонала. При этом институциональный порядок должен обеспечивать, во-первых, согласование этих прав, во-вторых, целеполагание (с согласованием интересов) и, в-третьих, производственную деятельность по достижению поставленных целей.

К сожалению, эффективная деятельность при партнерстве (как и при оплате по прибыли) в большинстве своем возможна только в рамках малых групп. Как отмечал О. Уильямсон, «если бы крупные фирмы могли воспроизводить деятельность мелких фирм при любых обстоятельствах, где они преуспевают, то крупные фирмы никогда бы не действовали хуже... и могли даже быть более успешными» [47, с. 177].

Что касается партнерских отношений в рамках крупного предприятия, то «при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего... На практике реальное формирование системы организации труда и его оплаты по партнерской схеме может быть весьма эффективным, однако требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [48, с. 145].

При партнерских отношениях каждый сотрудник — это партнер-предприниматель, «который относится к своей работе как к собственному бизнесу... Члены партнерства... несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды, ежегодно получают фиксированный процент от прибыли своего партнерства. Ограничений на величину вознаграждения в абсолютном выражении не существует» [49, с. 61]. «Развитие системы партнерства в организации является одним из важнейших направлений совершенствования внутрифирменного управления» [50, с. 3].

В партнерской организации согласованы права собственности на результаты деятельности предприятия, сформирована общая цель, определена система частных целей участников деятельности — имеются заинтересованные в совместном результате стороны с согласованными экономическими отношениями, а важным положением теории заинтересованных сторон является то, что каждый человек, как и каждая заинтересованная сторона, имеет право не быть использованным как средство достижения чьей-либо цели [51]. Это стороны с необходимым балансом интересов, которые могут рассматриваться только как партнеры [52]. Необходимо «формирование механизмов доверия между участниками партнерства. Это ключевая проблема всех партнерских организаций» [53, с. 118].
Влияние прав собственности на внутреннее предпринимательство приведено в табл. 2.

Как уже отмечалось выше, создание партнерской организации не вызывает проблем в малых группах — в них иерархия (власть лидера) при достижении целей совмещается с гетерархией (равноправием, свободой методов оценивания) при целеполагании и согласовании баланса интересов. В нашей статье показано, что в больших компаниях партнерская организация реализуется при двойной организационной структуре: иерархии при достижении целей и иерархической гетерархии при целеполагании и согласовании интересов [54]. При этом создаваемая институциональная среда должна поддерживаться и развиваться: осуществляется ее контроль, предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Бюрократическая организация М. Вебера не ликвидируется, а функционирует при условии, что цели и интересы предприятия и персонала согласованы, проведена «увязка личных и общих устремлений» [20, с. 95], но только до появления угроз или новых открывающихся возможностей — тогда опять необходим переход к иерархической гетерархии, обеспечивающей новое целеполагание и новый баланс интересов сторон.

Основной мотив человека, его движущая сила и фиктивная цель [55] — это его развитие и превосходство, расширение собственности, личного человеческого и материального капитала.

Таблица 2. Права собственности и внутреннее предпринимательство Внутреннее предпринимательство

При коллективной деятельности люди сами исходя из своих целей развития коллективно ставят общие цели предприятия и определяют средства их достижения: стратегию и структуру, ресурсы, согласуют свои личные цели и результаты. Мотивации как таковой здесь нет, нет и управления: «Теория прав собственности упраздняет вопросы управления исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласовании интересов сторонами контрактов» [47, с. 188]. Управление появляется только тогда, когда начинается деятельность по достижению целей, но, поскольку цели согласованы, в основном действуют не контроль и управление, а самоконтроль и самоуправление. В идеале и здесь мотивация не нужна (как не нужна она в малых группах), но необходимо учитывать замечание З. Фрейда: «Надо, как мне думается, считаться с тем фактом, что у всех людей имеются разрушительные, следовательно, противообщественные и антикультурные тенденции, и у большого количества людей они достаточно сильны, чтобы определить их поведение в человеческом обществе» [56, с. 114].

Этим тенденциям во многом противодействует институциональная среда — санкции со стороны коллектива. Однако они не могут противодействовать коллективному оппортунизму, который также возможен. Соответственно, необходима поддержка принятой в организации деятельности — ее контроль и мотивация к ней, а также развитие. Нужен формальный контроль выполнения как рабочих правил, так и ключевых положений деятельности, соответствующее вознаграждение за соблюдения требований институциональной среды и санкции за их нарушение.

Таким образом, можно отметить, что партнерская организация должна определять права собственности на результаты деятельности и иметь два совершенно различных аспекта деятельности. Во-первых, целеполагание — определение общих и частных целей, согласование интересов всех сторон: предприятия (собственника), руководителей, рядового персонала. Во-вторых, когда интересы согласованы, общая цель и цели всех участников деятельности приняты, начинает работать бюрократия М. Вебера. Как писал О. Уильямсон, проблему экономической организации следует формулировать в терминах не рынков или иерархий, а скорее рынков и иерархий [30]: рынков — при свободном согласовании интересов сторон и целеполагании, что обеспечивает постановку максимально достижимых целей предприятия [57], иерархий — при достижении целей. Именно в этом суть партнерской организации деятельности. 

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ — РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПО М. ВЕБЕРУ << СОДЕРЖАНИЕ >> ВЫВОДЫ

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Решение проблемы мотивации персонала", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

Как обеспечить согласование социального и экономического человека в компании?


12.06.2020 18:45   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Экономический человек и социальный человек

Во-первых, необходимо сразу отметить, что каждый человек одновременно и экономический, и социальный. Цели личного выживания развития и превосходства заложены в человеке генетически. В то же время социальное одобрение - это одна из основных потребностей человека. И даже самый экономический человек стремится если не действовать, то показывать себя с социальной стороны, скрывая истинные эгоистичные причины [Альфред Адлер. Понять природу человека].
Что касается деятельности человека в компании, то человек будет более экономическим при мотивации на личные достигаемые результаты. И более социальным, если мотивируются достигаемые результаты коллектива в целом.


28.08.2020 17:23   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ. Части 1 и 2.

Ответ заключен в самом вопросе: необходимо сделать так, чтобы у них была общая цель. Организация должна поставить такую цель, и так построить деятельность, чтобы достижение цели приносило бы результаты и организации, и сотруднику. У организации же цель достаточно ясна - это добавленная стоимость (выработка), которая раскладывается, по усмотрению организации, на прибыль и заработную плату. Если заработная плата фиксирована, а все, что свыше идет на прибыль, то единства целей никогда не будет - это совершенно понятно. Единство целей будет, если получаемая выработка будет распределяться между сотрудником и организацией в согласованной пропорции. Это достаточно просто осуществить в самых малых предприятиях (это осуществляется во всех малых кооперативах), можно, но намного сложнее - в больших. Как это это осуществить, какие проблемы встречаются, и как разрешаются, описано в наших последних статьях.



Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020