Решение проблемы мотивации персонала. Партнерская организация

ПАРТНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — ОСНОВА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Впервые партнерскую организацию в сфере земледелия описал А. Смит. В этой системе «полученный продукт делился поровну между землевладельцем и крестьянином после вычета из него того, что считалось необходимым для сохранения и восстановления капитала» [6, с. 390]. Подобную систему А. Маршалл описал и в других сферах деятельности — систему, «при которой труд и капитал получают какую-то определенную долю в продукте... Подобная система позволяет человеку, почти не имеющему собственного капитала, получить капитал в пользование за более низкую плату, чем он это смог бы сделать каким-либо другим способом, и пользоваться большей свободой и иметь большую ответственность, чем если бы он был наемным работником; таким образом, подобная система имеет многие преимущества, присущие трем современным системам: кооперации, участию в прибылях и сдельной заработной платы» [45, с. 1894]. При такой системе собственник не ставит перед ними целей, не осуществляет управления — результаты деятельности частично являются их собственностью, и они сами ставят максимальные цели и добиваются их достижения — это в их личных интересах [46]. Использование остаточных прав контроля в личных целях при такой организации в некоторой степени все же возможно, что отмечал и А. Смит, но в основном тогда, когда доля работников в конечном результате невелика.

Д. Норт отметил такое партнерство, как переход от подневольного и наемного труда к рыночно-ориентированному хозяйству, которое базируется не на управлении, а на структуре прав собственности [34] на средства производства у предприятия и совместной — на результаты деятельности у предприятия и персонала. При этом институциональный порядок должен обеспечивать, во-первых, согласование этих прав, во-вторых, целеполагание (с согласованием интересов) и, в-третьих, производственную деятельность по достижению поставленных целей.

К сожалению, эффективная деятельность при партнерстве (как и при оплате по прибыли) в большинстве своем возможна только в рамках малых групп. Как отмечал О. Уильямсон, «если бы крупные фирмы могли воспроизводить деятельность мелких фирм при любых обстоятельствах, где они преуспевают, то крупные фирмы никогда бы не действовали хуже... и могли даже быть более успешными» [47, с. 177].

Что касается партнерских отношений в рамках крупного предприятия, то «при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего... На практике реальное формирование системы организации труда и его оплаты по партнерской схеме может быть весьма эффективным, однако требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [48, с. 145].

При партнерских отношениях каждый сотрудник — это партнер-предприниматель, «который относится к своей работе как к собственному бизнесу... Члены партнерства... несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды, ежегодно получают фиксированный процент от прибыли своего партнерства. Ограничений на величину вознаграждения в абсолютном выражении не существует» [49, с. 61]. «Развитие системы партнерства в организации является одним из важнейших направлений совершенствования внутрифирменного управления» [50, с. 3].

В партнерской организации согласованы права собственности на результаты деятельности предприятия, сформирована общая цель, определена система частных целей участников деятельности — имеются заинтересованные в совместном результате стороны с согласованными экономическими отношениями, а важным положением теории заинтересованных сторон является то, что каждый человек, как и каждая заинтересованная сторона, имеет право не быть использованным как средство достижения чьей-либо цели [51]. Это стороны с необходимым балансом интересов, которые могут рассматриваться только как партнеры [52]. Необходимо «формирование механизмов доверия между участниками партнерства. Это ключевая проблема всех партнерских организаций» [53, с. 118].
Влияние прав собственности на внутреннее предпринимательство приведено в табл. 2.

Как уже отмечалось выше, создание партнерской организации не вызывает проблем в малых группах — в них иерархия (власть лидера) при достижении целей совмещается с гетерархией (равноправием, свободой методов оценивания) при целеполагании и согласовании баланса интересов. В нашей статье показано, что в больших компаниях партнерская организация реализуется при двойной организационной структуре: иерархии при достижении целей и иерархической гетерархии при целеполагании и согласовании интересов [54]. При этом создаваемая институциональная среда должна поддерживаться и развиваться: осуществляется ее контроль, предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Бюрократическая организация М. Вебера не ликвидируется, а функционирует при условии, что цели и интересы предприятия и персонала согласованы, проведена «увязка личных и общих устремлений» [20, с. 95], но только до появления угроз или новых открывающихся возможностей — тогда опять необходим переход к иерархической гетерархии, обеспечивающей новое целеполагание и новый баланс интересов сторон.

Основной мотив человека, его движущая сила и фиктивная цель [55] — это его развитие и превосходство, расширение собственности, личного человеческого и материального капитала.

Таблица 2. Права собственности и внутреннее предпринимательство Внутреннее предпринимательство

При коллективной деятельности люди сами исходя из своих целей развития коллективно ставят общие цели предприятия и определяют средства их достижения: стратегию и структуру, ресурсы, согласуют свои личные цели и результаты. Мотивации как таковой здесь нет, нет и управления: «Теория прав собственности упраздняет вопросы управления исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласовании интересов сторонами контрактов» [47, с. 188]. Управление появляется только тогда, когда начинается деятельность по достижению целей, но, поскольку цели согласованы, в основном действуют не контроль и управление, а самоконтроль и самоуправление. В идеале и здесь мотивация не нужна (как не нужна она в малых группах), но необходимо учитывать замечание З. Фрейда: «Надо, как мне думается, считаться с тем фактом, что у всех людей имеются разрушительные, следовательно, противообщественные и антикультурные тенденции, и у большого количества людей они достаточно сильны, чтобы определить их поведение в человеческом обществе» [56, с. 114].

Этим тенденциям во многом противодействует институциональная среда — санкции со стороны коллектива. Однако они не могут противодействовать коллективному оппортунизму, который также возможен. Соответственно, необходима поддержка принятой в организации деятельности — ее контроль и мотивация к ней, а также развитие. Нужен формальный контроль выполнения как рабочих правил, так и ключевых положений деятельности, соответствующее вознаграждение за соблюдения требований институциональной среды и санкции за их нарушение.

Таким образом, можно отметить, что партнерская организация должна определять права собственности на результаты деятельности и иметь два совершенно различных аспекта деятельности. Во-первых, целеполагание — определение общих и частных целей, согласование интересов всех сторон: предприятия (собственника), руководителей, рядового персонала. Во-вторых, когда интересы согласованы, общая цель и цели всех участников деятельности приняты, начинает работать бюрократия М. Вебера. Как писал О. Уильямсон, проблему экономической организации следует формулировать в терминах не рынков или иерархий, а скорее рынков и иерархий [30]: рынков — при свободном согласовании интересов сторон и целеполагании, что обеспечивает постановку максимально достижимых целей предприятия [57], иерархий — при достижении целей. Именно в этом суть партнерской организации деятельности.