О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.12.2018

Решение проблемы мотивации персонала. Партнерская организация

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №3

ПАРТНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — ОСНОВА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Впервые партнерскую организацию в сфере земледелия описал А. Смит. В этой системе «полученный продукт делился поровну между землевладельцем и крестьянином после вычета из него того, что считалось необходимым для сохранения и восстановления капитала» [6, с. 390]. Подобную систему А. Маршалл описал и в других сферах деятельности — систему, «при которой труд и капитал получают какую-то определенную долю в продукте... Подобная система позволяет человеку, почти не имеющему собственного капитала, получить капитал в пользование за более низкую плату, чем он это смог бы сделать каким-либо другим способом, и пользоваться большей свободой и иметь большую ответственность, чем если бы он был наемным работником; таким образом, подобная система имеет многие преимущества, присущие трем современным системам: кооперации, участию в прибылях и сдельной заработной платы» [45, с. 1894]. При такой системе собственник не ставит перед ними целей, не осуществляет управления — результаты деятельности частично являются их собственностью, и они сами ставят максимальные цели и добиваются их достижения — это в их личных интересах [46]. Использование остаточных прав контроля в личных целях при такой организации в некоторой степени все же возможно, что отмечал и А. Смит, но в основном тогда, когда доля работников в конечном результате невелика.

Д. Норт отметил такое партнерство, как переход от подневольного и наемного труда к рыночно-ориентированному хозяйству, которое базируется не на управлении, а на структуре прав собственности [34] на средства производства у предприятия и совместной — на результаты деятельности у предприятия и персонала. При этом институциональный порядок должен обеспечивать, во-первых, согласование этих прав, во-вторых, целеполагание (с согласованием интересов) и, в-третьих, производственную деятельность по достижению поставленных целей.

К сожалению, эффективная деятельность при партнерстве (как и при оплате по прибыли) в большинстве своем возможна только в рамках малых групп. Как отмечал О. Уильямсон, «если бы крупные фирмы могли воспроизводить деятельность мелких фирм при любых обстоятельствах, где они преуспевают, то крупные фирмы никогда бы не действовали хуже... и могли даже быть более успешными» [47, с. 177].

Что касается партнерских отношений в рамках крупного предприятия, то «при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего... На практике реальное формирование системы организации труда и его оплаты по партнерской схеме может быть весьма эффективным, однако требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [48, с. 145].

При партнерских отношениях каждый сотрудник — это партнер-предприниматель, «который относится к своей работе как к собственному бизнесу... Члены партнерства... несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды, ежегодно получают фиксированный процент от прибыли своего партнерства. Ограничений на величину вознаграждения в абсолютном выражении не существует» [49, с. 61]. «Развитие системы партнерства в организации является одним из важнейших направлений совершенствования внутрифирменного управления» [50, с. 3].

В партнерской организации согласованы права собственности на результаты деятельности предприятия, сформирована общая цель, определена система частных целей участников деятельности — имеются заинтересованные в совместном результате стороны с согласованными экономическими отношениями, а важным положением теории заинтересованных сторон является то, что каждый человек, как и каждая заинтересованная сторона, имеет право не быть использованным как средство достижения чьей-либо цели [51]. Это стороны с необходимым балансом интересов, которые могут рассматриваться только как партнеры [52]. Необходимо «формирование механизмов доверия между участниками партнерства. Это ключевая проблема всех партнерских организаций» [53, с. 118].
Влияние прав собственности на внутреннее предпринимательство приведено в табл. 2.

Как уже отмечалось выше, создание партнерской организации не вызывает проблем в малых группах — в них иерархия (власть лидера) при достижении целей совмещается с гетерархией (равноправием, свободой методов оценивания) при целеполагании и согласовании баланса интересов. В нашей статье показано, что в больших компаниях партнерская организация реализуется при двойной организационной структуре: иерархии при достижении целей и иерархической гетерархии при целеполагании и согласовании интересов [54]. При этом создаваемая институциональная среда должна поддерживаться и развиваться: осуществляется ее контроль, предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Бюрократическая организация М. Вебера не ликвидируется, а функционирует при условии, что цели и интересы предприятия и персонала согласованы, проведена «увязка личных и общих устремлений» [20, с. 95], но только до появления угроз или новых открывающихся возможностей — тогда опять необходим переход к иерархической гетерархии, обеспечивающей новое целеполагание и новый баланс интересов сторон.

Основной мотив человека, его движущая сила и фиктивная цель [55] — это его развитие и превосходство, расширение собственности, личного человеческого и материального капитала.

Таблица 2. Права собственности и внутреннее предпринимательство Внутреннее предпринимательство

При коллективной деятельности люди сами исходя из своих целей развития коллективно ставят общие цели предприятия и определяют средства их достижения: стратегию и структуру, ресурсы, согласуют свои личные цели и результаты. Мотивации как таковой здесь нет, нет и управления: «Теория прав собственности упраздняет вопросы управления исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласовании интересов сторонами контрактов» [47, с. 188]. Управление появляется только тогда, когда начинается деятельность по достижению целей, но, поскольку цели согласованы, в основном действуют не контроль и управление, а самоконтроль и самоуправление. В идеале и здесь мотивация не нужна (как не нужна она в малых группах), но необходимо учитывать замечание З. Фрейда: «Надо, как мне думается, считаться с тем фактом, что у всех людей имеются разрушительные, следовательно, противообщественные и антикультурные тенденции, и у большого количества людей они достаточно сильны, чтобы определить их поведение в человеческом обществе» [56, с. 114].

Этим тенденциям во многом противодействует институциональная среда — санкции со стороны коллектива. Однако они не могут противодействовать коллективному оппортунизму, который также возможен. Соответственно, необходима поддержка принятой в организации деятельности — ее контроль и мотивация к ней, а также развитие. Нужен формальный контроль выполнения как рабочих правил, так и ключевых положений деятельности, соответствующее вознаграждение за соблюдения требований институциональной среды и санкции за их нарушение.

Таким образом, можно отметить, что партнерская организация должна определять права собственности на результаты деятельности и иметь два совершенно различных аспекта деятельности. Во-первых, целеполагание — определение общих и частных целей, согласование интересов всех сторон: предприятия (собственника), руководителей, рядового персонала. Во-вторых, когда интересы согласованы, общая цель и цели всех участников деятельности приняты, начинает работать бюрократия М. Вебера. Как писал О. Уильямсон, проблему экономической организации следует формулировать в терминах не рынков или иерархий, а скорее рынков и иерархий [30]: рынков — при свободном согласовании интересов сторон и целеполагании, что обеспечивает постановку максимально достижимых целей предприятия [57], иерархий — при достижении целей. Именно в этом суть партнерской организации деятельности. 

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ — РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПО М. ВЕБЕРУ << СОДЕРЖАНИЕ >> ВЫВОДЫ

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Решение проблемы мотивации персонала", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

27.03.2021 11:34   Иван   Статья: Организационная культура

Стратегия формирования и развития организационной культуры организации?


27.03.2021 13:28   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организационная культура

Разработка стратегии всегда исходит из поставленной цели. Нет цели - не может быть и стратегии. Развитие организационной культуры - это средство достижения цели организации.

Если мы ставим перед организацией новую цель, необходима и новая организационная культура, обеспечивающая достижение этой цели. А достижение новых целей обеспечивается или введением новых норм и принципов организации поддерживаемых санкциями, или формированием новой культуры персонала, соответствующей новым целям - формированием новой организационной культуры. Первый путь, как давно уже признано - неэффективен. Второй требует того, чтобы новые нормы и принципы стали внутренними нормами персонала действующими на подсознательном уровне, а это обеспечивается только тогда, когда эти новые нормы обеспечивают наиболее полное удовлетворение личных потребностей человека.

Соответственно стратегия формирования и развития организационной культуры организации заключается в создании таких норм и принципов деятельности, которые бы обеспечивали не только достижение целей организации, а и достижение личных целей персонала - это для него первично.



Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021