О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

2.2.2. Два основных пути стимулирования наемного труда

Человек приходит в организацию для достижения своих личных целей «цель организации не имеет значения для отдельного человека. Для него существенны его отношения с организацией, то, каких жертв она требует и какие выгоды приносит» [6, с. 87]. В предприятии, как писал Дж. Акерлоф24, «человек сам решает, работать или бездельничать, в зависимости от того, во сколько ему обойдется его выбор. На это решение также влияет его представление о том, справедливо или несправедливо с ним обходятся. Следовательно, работодателям имеет смысл платить справедливую зарплату. И можно не сомневаться, что справедливая зарплата будет достаточно высока, чтобы спровоцировать безработицу. Чем больше возможностей за пределами компании или чем ниже уровень безработицы, тем выше будет та справедливая зарплата, которую, по мнению работника, ему должен платить работодатель» [93, с. 136]. При этом работники никак не связывают свои зарплаты с результатами предприятия, считая, что само предприятие должно обеспечивать их работой, обеспечивающей достойную зарплату. А «слишком низкие или несправедливые, с точки зрения работников, зарплаты убьют желание персонала включить задачи компании в зону своей личной ответственности <…> справедливые зарплаты почти всегда выше уровня, при котором рынок сбалансирован» [93, с. 136-137]. Таким образом в большинстве предприятий сотрудники определяют справедливость своей зарплаты по отношению не к своим производственным результатам, а к рыночной стоимости рабочей силы. И в командно-административной системе весь вопрос в том, как добиться от работника требуемых от него результатов – вопрос стимулирования. Ведь зарплата, какой бы высокой она не была, сама по себе ни на что не стимулирует. И Ч. Барнард отметил [6, с. 137], что «проблема стимулирования – это фундаментальная проблема формальных организаций и сознательных организационных усилий. Недостаточность стимулов приводит к разрушению организации, к изменению ее целей или к невозможности кооперации. Поэтому создание стимулов становится одной из важнейших задач любой организации».

Можно отметить следующие два пути такого стимулирования:

  1. Оценка выполнения указаний руководителя и соответствующие вознаграждения/наказания25. Причем указания могут касаться и поведения, и результатов деятельности. Такой путь обеспечивает высокую управляемость персонала.
  2. Задание системы формальных показателей с расценками за каждый из показателей. По результатам деятельности калькулируется подлежащее выплате вознаграждение. Показатели опять-же могут касаться и поведения (показатели эффективности), и результатов (сдельная оплата). Этот путь обеспечивает самоорганизацию персонала на достижение заданных показателей, но снижает управляемость.

В командно-административной экономической системе при всех отмеченных видах и разновидностях оплаты «почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [95, с. 17], определяют исходя из стоимости рабочей силы на рынке труда. Соответственно работник осуществляют деятельность «с сознательным намерением оставить своих предпринимателей в неведении относительно того, с какой скоростью в действительности может производиться данная работа <…> продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [95, с. 17] «и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки» [95, с. 11-12] Тейлор]. Поэтому всегда присутствует конфликт: собственник за свою оплату старается получить как можно больше, а работник за получаемую зарплату старается работать с наименьшими усилиями. Как отмечал Дж. Коммонс: «В каждой экономической трансакции существует конфликт интересов, поскольку каждый участник пытается получить как можно больше, а отдать как можно меньше» [65, с. 118]. А уже в этом столетии О. Харт и Б. Хольстрем писали: «Вечное препятствие для человеческого сотрудничества заключается в том, что у людей есть свои интересы» [1, с. 1].

Если посмотреть на отмеченные два пути стимулирования труда, то на первый взгляд видно, что при субъективной оценке руководителя осуществляется трансакциями управления. Только здесь деятельность работников в первую очередь будет направлена на то, чтобы угодить своему руководителю, от которого зависят и его премии, и его продвижение, а не на истинные результаты предприятия.
Задание же системы формальных показателей к трансакциям управления явно не относится. Но это и не рыночные трансакции сделки – расценки далеко не добровольные – собственник устанавливает и изменяет их по своему усмотрению в зависимости от «спроса» на показатели, но рыночная альтернатива отсутствует – нет рынка в рамках предприяти. По аналогии с Алчайном [54] можно сказать, что во втором случае действует суррогатный рынок. Деятельность же персонала в этом случае будет направляться на достижение заданных показателей, а не на достижение целей предприятия, что может приводить даже к катастрофическим результатам. Суррогатные показатели будут приводить и к суррогатным результатам.

Г. Саймон, ссылаясь на О. Уильямсона26, отмечал, что «новая институциональная экономика предприняла доблестную попытку рассматривать деятельность внутри организаций как просто особые случаи договорной деятельности, как те, которые происходят на рынках» [49, с. 99]. При этом О. Уильямсон отмечал, «проблему экономической организации следует формулировать в терминах не рынков или иерархий, а, скорее, рынков и иерархий» [96, с. 175]. И мы видим, деятельность внутри предприятия27 при системе показателей в качестве системы стимулирования – это действительно рынок, только суррогатный рынок.

Рассмотрим детальнее эти два вида стимулирования персонала и трансаеции, с помощью которых осуществляется деятельность, в командно-административной системе.

____________________

24 Дж. Акерлоф – лауреат Нобелевской премии по экономике 2001 года «За их анализ рынков с асимметричной информацией».

25 Вознаграждение – премии, устанавливаемые руководителем, повышение в окладе и должности, другие материальные и нематериальные вознаграждения. Наказания – штрафы, понижение в должности или окладе. Что касается штрафов, то это исторически первый путь стимулирования, однако существующий и в наше время. Практически штрафы заставляют человека избегать формально запрещенный действий, если они могут быть обнаружены, и выполнять распоряжения руководителя. Однако «человек, которого наказали, не будет меньше склонен вести себя определенным образом; в лучшем случае он научится избегать наказания» [94, с. 72]. А положительное «подкрепление» формирует не только поведение, но и повышает самооценку человека. Более того, «наблюдаемое наказание, как правило, выступает в роли ингибитора поведения, но оно может способствовать научению именно тем действиям, которые подвергаются наказанию, путем усиления и концентрации внимания на этих действиях» [52, с. 172].

26 О. Уильямсон – лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года «За исследования в области экономической организации».

27 При командно-административной системе.

2.2. Командно-административная система << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.2.3. Стимулирование персонала на основании оценки руководителя

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход"

26.12.2020 21:44  Виталий

Судя по статье, наиболее эффективна партнерская организация предприятия когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу. Так почему мы не видим партнерских предприятий?

26.12.2020 22:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организация, когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу, отлично показала себя в малых группах численностью 5-6 человек. И это отмечалось более 100 лет назад, отмечается и сейчас. В больших же группах этому препятствует эгоистичная сущность человека - чем больше группа, тем меньше вклад каждого члена в ее результат, тем менее он ощутим. И здесь неизбежно появляются «сачки», «халявщики», «безбилетники». А выявлять их и бороться с ними могут только малые тесно сотрудничающие группы.
Теория предприятия как системы партнерских иерархических малых групп только развивается, но, как и все новое, не принимается официальной наукой. Тем не менее принципы построения такой системы уже опубликованы в наших статьях и не вызывают сомнений - какое либо опровержение, или даже критика их, отсутствует.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021