О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

2.5. Выводы по разделу 2. Организация и деятельность предприятия

Стимулирование деятельности персонала предприятия также имеет дихотомию: стимулирование на базе личной оценки – стимулирование на базе системы формальных показателей. Первая обеспечивает расширение зоны безразличия в рамках которой агент выполняет указания принципала. Вторая обеспечивает самоорганизацию деятельности агентов на достижение заданных показателей. При этом ни одна из этих систем не может применяться в отрыве от другой.

При субъективной оценке принципалом агент не имеет формальных ориентиров и должен сам догадываться на что ему обращать внимание в своей деятельности. При этом агент, в первую очередь, должен выявить круг интересов принципала, включая и личные, и их значимость – выявить что и как им оценивается вознаграждается – и угождать интересам принципала как личности, а не как должностному лицу. Обеспечивать определенную зону безразличия в рамках которой он выполняет указания принципала. Величина этой зоны безразличия зависит от отношения зарплаты агента к среднерыночной. При сокращении этого отношения сокращается власть принципала и зона безразличия агентов. Также она зависит от стимулов принципала44. Если вознаграждение/наказание за исполнение/неисполнение указаний будет незначительной, то и зона безразличия будет незначительной при любом размере повременной оплаты.

При оценке по формальным показателям зона безразличия в рамках которой агент исполняет указания принципала равна нулю – принципал самоорганизован на достижение заданных показателей и не выполняет указания руководителя. Принципал может управлять деятельностью агентов только изменяя систему показателей, но само изменение этой системы снижает ее стимулирующее воздействие. Проблема в том, что формализовать все аспекты деятельности и задать полную систему показателей невозможно – даже в серийном производстве. Необходима определенная зона безразличия в рамках которой агенты будут исполнять указания принципала – необходима определенная субъективная оценка. Вторая проблема формальных показателей в том, что показатели должны отображать интересы конечного потребителя продукции (а это и покупатель коммерческих предприятий, и само общество, интересы которого в безопасности продукции, экологичности производства, налогах), а не субъективные принципала. В коммерческих предприятиях такой объективный формальный показатель – это выручка от реализации продукции (которая может быть дифференцирована по продуктам и подразделениям) за вычетом издержек (которые также могут быть дифференцированы) и деловая репутация. Другие объективные формальные показатели – это санкции надзорных органов, включая общественные. Показатели, субъективно устанавливаемые принципалами – это суррогатные показатели (не отражающие интересы конечного потребителя).

Анализируя вышеизложенное можно отметить, что «системы мотивации нужны только там, где интересы организации и ее членов изначально расходятся, когда для формирования требуемой внутренней мотивации необходимы внешние стимулы. При этом человек смотрит что и как оценивается и вознаграждается45 в организации, и строит свою деятельность так, что бы получать свои максимальные оценки и вознаграждения при минимуме усилий, независимо от целей организации» [132, с. 6].

Выигрыш же в транзакционных издержках, используемых внутри предприятия в заключается в том, что все множество трансакций в процессе деятельности не формализуются и трансакционне издержки на их согласование отсутствуют. При оценке руководителем трансакции агента, по сути, являются транзакциями дара. В ответ на эти «дары» принципал применяет «селективные (избирательные) стимулы – стимулы, которые применяются к индивидам избирательно, в зависимости от того, вносят ли они вклад в обеспечение общественным или коллективным благом или нет» [87, с. 190] Корнейчук] – принципал является «Злопамятным» [42]. При оценке по достигаемым показателям деятельность персонала строится на самоорганизации на достижение показателей (а не на управлении) – оценивается только конечные достигаемые показатели. В кооперативно-партнерской системе деятельность строится на самоорганизации по достижению конечной цели предприятия. Понятно, что только в последнем случае деятельность персонала соответствует целям предприятия, что сокращает и исключает целый ряд трансакционных издержек.

Если же в предприятии оценивается достижение конечной цели предприятия, принятой коллегиально, то эта цель определяет внутренние мотивы деятельности самоорганизующие коллектива предприятия на достижение этих целей.

В обоих случаях, и при командно-административной, и при кооперативно-партнерской системе, трансакционные издержки могут быть дополнительно сокращены при общественно необходимой цели предприятия, а в отдельных случаях – при безграничной вере в эту цель – даже исключены – здесь эффективность проявляется даже без существенной личной материальной заинтересованности в личных результатах. Только вера в цель лидера имеет ограниченный во временем кредит доверия, а формирование веры религиозного характера требует очень больших издержек.

Так что современное эффективное предприятие – это предприятие, имеющее общественно необходимую общепризнанную цель, которой, в первую очередь, искренне привержено высшее руководство и на достижение которой – оно направляет деятельность всего коллектива46. Это бюрократическое предприятие совмещающее объективную (с точки зрения конечного потребителя) оценку руководителем или с адекватными формальными показателями оценки конечным потребителем и обществом в целом47. И деятельность предприятия, при этом, в значительной степени определяется экономикой дара, а не торга. При этом для эффективной деятельности и суррогатный внутренний рынок, и личный волюнтаризм руководителя, и отсутствие общественного контроля (что исключительно важно в предприятиях не реализующих продукцию на свободном рынке) – недопустимы. Это предприятие, которое коллективно ставит свои конкретные цели и формальные показатели на основе паритета и консенсуса, предприятие, деятельность которого базируется на внутренних мотивах деятельности, трансакциях дара, самоорганизации и самоконтроле.

К отмеченным в первом разделе дихотомиям отношений альтруизма/эгоизма между людьми, экономик дара/торга, административной/партнерской организации деятельности, можно добавить дихотомию трансакций дара/торга.

____________________

44 В стимулы входят и повышение/понижение в окладе и должности, и увольнение, и большое число нематериальных стимулов.

45 «Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией» [2]. Внутреннее вознаграждение определяет, например, то, что человек зачастую идет на менее оплачиваемую, но более интересную и престижную работу,на ту, где он может развивать свой человеческий капитал, на ту, где он будет иметь более высокий социальный статус, и т.д., компенсируя меньшую оплату внутренним вознаграждением.

46 Именно искренне, ведь зачастую: «мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [138, с. 95].

47 Только в обоих случаях достижение высокой степени объективности руководителя или высокой степени адекватности формальных показателей практически невозможно или возможно только в отдельных случаях.

2.4. Принципиальные отличия деятельности человека в командно-административной и кооперативно-партнерской системах << СОДЕРЖАНИЕ >> 3. Институты корпоративного управления

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход"

26.12.2020 21:44  Виталий

Судя по статье, наиболее эффективна партнерская организация предприятия когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу. Так почему мы не видим партнерских предприятий?

26.12.2020 22:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организация, когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу, отлично показала себя в малых группах численностью 5-6 человек. И это отмечалось более 100 лет назад, отмечается и сейчас. В больших же группах этому препятствует эгоистичная сущность человека - чем больше группа, тем меньше вклад каждого члена в ее результат, тем менее он ощутим. И здесь неизбежно появляются «сачки», «халявщики», «безбилетники». А выявлять их и бороться с ними могут только малые тесно сотрудничающие группы.
Теория предприятия как системы партнерских иерархических малых групп только развивается, но, как и все новое, не принимается официальной наукой. Тем не менее принципы построения такой системы уже опубликованы в наших статьях и не вызывают сомнений - какое либо опровержение, или даже критика их, отсутствует.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021