Эффективная организация деятельности предприятия. Выводы 2
Начало статьи
2.5. Выводы по разделу 2. Организация и деятельность предприятия
Стимулирование деятельности персонала предприятия также имеет дихотомию: стимулирование на базе личной оценки – стимулирование на базе системы формальных показателей. Первая обеспечивает расширение зоны безразличия в рамках которой агент выполняет указания принципала. Вторая обеспечивает самоорганизацию деятельности агентов на достижение заданных показателей. При этом ни одна из этих систем не может применяться в отрыве от другой.
При субъективной оценке принципалом агент не имеет формальных ориентиров и должен сам догадываться на что ему обращать внимание в своей деятельности. При этом агент, в первую очередь, должен выявить круг интересов принципала, включая и личные, и их значимость – выявить что и как им оценивается вознаграждается – и угождать интересам принципала как личности, а не как должностному лицу. Обеспечивать определенную зону безразличия в рамках которой он выполняет указания принципала. Величина этой зоны безразличия зависит от отношения зарплаты агента к среднерыночной. При сокращении этого отношения сокращается власть принципала и зона безразличия агентов. Также она зависит от стимулов принципала44. Если вознаграждение/наказание за исполнение/неисполнение указаний будет незначительной, то и зона безразличия будет незначительной при любом размере повременной оплаты.
При оценке по формальным показателям зона безразличия в рамках которой агент исполняет указания принципала равна нулю – принципал самоорганизован на достижение заданных показателей и не выполняет указания руководителя. Принципал может управлять деятельностью агентов только изменяя систему показателей, но само изменение этой системы снижает ее стимулирующее воздействие. Проблема в том, что формализовать все аспекты деятельности и задать полную систему показателей невозможно – даже в серийном производстве. Необходима определенная зона безразличия в рамках которой агенты будут исполнять указания принципала – необходима определенная субъективная оценка. Вторая проблема формальных показателей в том, что показатели должны отображать интересы конечного потребителя продукции (а это и покупатель коммерческих предприятий, и само общество, интересы которого в безопасности продукции, экологичности производства, налогах), а не субъективные принципала. В коммерческих предприятиях такой объективный формальный показатель – это выручка от реализации продукции (которая может быть дифференцирована по продуктам и подразделениям) за вычетом издержек (которые также могут быть дифференцированы) и деловая репутация. Другие объективные формальные показатели – это санкции надзорных органов, включая общественные. Показатели, субъективно устанавливаемые принципалами – это суррогатные показатели (не отражающие интересы конечного потребителя).
Анализируя вышеизложенное можно отметить, что «системы мотивации нужны только там, где интересы организации и ее членов изначально расходятся, когда для формирования требуемой внутренней мотивации необходимы внешние стимулы. При этом человек смотрит что и как оценивается и вознаграждается45 в организации, и строит свою деятельность так, что бы получать свои максимальные оценки и вознаграждения при минимуме усилий, независимо от целей организации» [132, с. 6].
Выигрыш же в транзакционных издержках, используемых внутри предприятия в заключается в том, что все множество трансакций в процессе деятельности не формализуются и трансакционне издержки на их согласование отсутствуют. При оценке руководителем трансакции агента, по сути, являются транзакциями дара. В ответ на эти «дары» принципал применяет «селективные (избирательные) стимулы – стимулы, которые применяются к индивидам избирательно, в зависимости от того, вносят ли они вклад в обеспечение общественным или коллективным благом или нет» [87, с. 190] Корнейчук] – принципал является «Злопамятным» [42]. При оценке по достигаемым показателям деятельность персонала строится на самоорганизации на достижение показателей (а не на управлении) – оценивается только конечные достигаемые показатели. В кооперативно-партнерской системе деятельность строится на самоорганизации по достижению конечной цели предприятия. Понятно, что только в последнем случае деятельность персонала соответствует целям предприятия, что сокращает и исключает целый ряд трансакционных издержек.
Если же в предприятии оценивается достижение конечной цели предприятия, принятой коллегиально, то эта цель определяет внутренние мотивы деятельности самоорганизующие коллектива предприятия на достижение этих целей.
В обоих случаях, и при командно-административной, и при кооперативно-партнерской системе, трансакционные издержки могут быть дополнительно сокращены при общественно необходимой цели предприятия, а в отдельных случаях – при безграничной вере в эту цель – даже исключены – здесь эффективность проявляется даже без существенной личной материальной заинтересованности в личных результатах. Только вера в цель лидера имеет ограниченный во временем кредит доверия, а формирование веры религиозного характера требует очень больших издержек.
Так что современное эффективное предприятие – это предприятие, имеющее общественно необходимую общепризнанную цель, которой, в первую очередь, искренне привержено высшее руководство и на достижение которой – оно направляет деятельность всего коллектива46. Это бюрократическое предприятие совмещающее объективную (с точки зрения конечного потребителя) оценку руководителем или с адекватными формальными показателями оценки конечным потребителем и обществом в целом47. И деятельность предприятия, при этом, в значительной степени определяется экономикой дара, а не торга. При этом для эффективной деятельности и суррогатный внутренний рынок, и личный волюнтаризм руководителя, и отсутствие общественного контроля (что исключительно важно в предприятиях не реализующих продукцию на свободном рынке) – недопустимы. Это предприятие, которое коллективно ставит свои конкретные цели и формальные показатели на основе паритета и консенсуса, предприятие, деятельность которого базируется на внутренних мотивах деятельности, трансакциях дара, самоорганизации и самоконтроле.
К отмеченным в первом разделе дихотомиям отношений альтруизма/эгоизма между людьми, экономик дара/торга, административной/партнерской организации деятельности, можно добавить дихотомию трансакций дара/торга.
____________________
44 В стимулы входят и повышение/понижение в окладе и должности, и увольнение, и большое число нематериальных стимулов.
45 «Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией» [2]. Внутреннее вознаграждение определяет, например, то, что человек зачастую идет на менее оплачиваемую, но более интересную и престижную работу,на ту, где он может развивать свой человеческий капитал, на ту, где он будет иметь более высокий социальный статус, и т.д., компенсируя меньшую оплату внутренним вознаграждением.
46 Именно искренне, ведь зачастую: «мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [138, с. 95].
47 Только в обоих случаях достижение высокой степени объективности руководителя или высокой степени адекватности формальных показателей практически невозможно или возможно только в отдельных случаях.