О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Удаленное консультирование

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

2.5. Выводы по разделу 2. Организация и деятельность предприятия

Стимулирование деятельности персонала предприятия также имеет дихотомию: стимулирование на базе личной оценки – стимулирование на базе системы формальных показателей. Первая обеспечивает расширение зоны безразличия в рамках которой агент выполняет указания принципала. Вторая обеспечивает самоорганизацию деятельности агентов на достижение заданных показателей. При этом ни одна из этих систем не может применяться в отрыве от другой.

При субъективной оценке принципалом агент не имеет формальных ориентиров и должен сам догадываться на что ему обращать внимание в своей деятельности. При этом агент, в первую очередь, должен выявить круг интересов принципала, включая и личные, и их значимость – выявить что и как им оценивается вознаграждается – и угождать интересам принципала как личности, а не как должностному лицу. Обеспечивать определенную зону безразличия в рамках которой он выполняет указания принципала. Величина этой зоны безразличия зависит от отношения зарплаты агента к среднерыночной. При сокращении этого отношения сокращается власть принципала и зона безразличия агентов. Также она зависит от стимулов принципала44. Если вознаграждение/наказание за исполнение/неисполнение указаний будет незначительной, то и зона безразличия будет незначительной при любом размере повременной оплаты.

При оценке по формальным показателям зона безразличия в рамках которой агент исполняет указания принципала равна нулю – принципал самоорганизован на достижение заданных показателей и не выполняет указания руководителя. Принципал может управлять деятельностью агентов только изменяя систему показателей, но само изменение этой системы снижает ее стимулирующее воздействие. Проблема в том, что формализовать все аспекты деятельности и задать полную систему показателей невозможно – даже в серийном производстве. Необходима определенная зона безразличия в рамках которой агенты будут исполнять указания принципала – необходима определенная субъективная оценка. Вторая проблема формальных показателей в том, что показатели должны отображать интересы конечного потребителя продукции (а это и покупатель коммерческих предприятий, и само общество, интересы которого в безопасности продукции, экологичности производства, налогах), а не субъективные принципала. В коммерческих предприятиях такой объективный формальный показатель – это выручка от реализации продукции (которая может быть дифференцирована по продуктам и подразделениям) за вычетом издержек (которые также могут быть дифференцированы) и деловая репутация. Другие объективные формальные показатели – это санкции надзорных органов, включая общественные. Показатели, субъективно устанавливаемые принципалами – это суррогатные показатели (не отражающие интересы конечного потребителя).

Анализируя вышеизложенное можно отметить, что «системы мотивации нужны только там, где интересы организации и ее членов изначально расходятся, когда для формирования требуемой внутренней мотивации необходимы внешние стимулы. При этом человек смотрит что и как оценивается и вознаграждается45 в организации, и строит свою деятельность так, что бы получать свои максимальные оценки и вознаграждения при минимуме усилий, независимо от целей организации» [132, с. 6].

Выигрыш же в транзакционных издержках, используемых внутри предприятия в заключается в том, что все множество трансакций в процессе деятельности не формализуются и трансакционне издержки на их согласование отсутствуют. При оценке руководителем трансакции агента, по сути, являются транзакциями дара. В ответ на эти «дары» принципал применяет «селективные (избирательные) стимулы – стимулы, которые применяются к индивидам избирательно, в зависимости от того, вносят ли они вклад в обеспечение общественным или коллективным благом или нет» [87, с. 190] Корнейчук] – принципал является «Злопамятным» [42]. При оценке по достигаемым показателям деятельность персонала строится на самоорганизации на достижение показателей (а не на управлении) – оценивается только конечные достигаемые показатели. В кооперативно-партнерской системе деятельность строится на самоорганизации по достижению конечной цели предприятия. Понятно, что только в последнем случае деятельность персонала соответствует целям предприятия, что сокращает и исключает целый ряд трансакционных издержек.

Если же в предприятии оценивается достижение конечной цели предприятия, принятой коллегиально, то эта цель определяет внутренние мотивы деятельности самоорганизующие коллектива предприятия на достижение этих целей.

В обоих случаях, и при командно-административной, и при кооперативно-партнерской системе, трансакционные издержки могут быть дополнительно сокращены при общественно необходимой цели предприятия, а в отдельных случаях – при безграничной вере в эту цель – даже исключены – здесь эффективность проявляется даже без существенной личной материальной заинтересованности в личных результатах. Только вера в цель лидера имеет ограниченный во временем кредит доверия, а формирование веры религиозного характера требует очень больших издержек.

Так что современное эффективное предприятие – это предприятие, имеющее общественно необходимую общепризнанную цель, которой, в первую очередь, искренне привержено высшее руководство и на достижение которой – оно направляет деятельность всего коллектива46. Это бюрократическое предприятие совмещающее объективную (с точки зрения конечного потребителя) оценку руководителем или с адекватными формальными показателями оценки конечным потребителем и обществом в целом47. И деятельность предприятия, при этом, в значительной степени определяется экономикой дара, а не торга. При этом для эффективной деятельности и суррогатный внутренний рынок, и личный волюнтаризм руководителя, и отсутствие общественного контроля (что исключительно важно в предприятиях не реализующих продукцию на свободном рынке) – недопустимы. Это предприятие, которое коллективно ставит свои конкретные цели и формальные показатели на основе паритета и консенсуса, предприятие, деятельность которого базируется на внутренних мотивах деятельности, трансакциях дара, самоорганизации и самоконтроле.

К отмеченным в первом разделе дихотомиям отношений альтруизма/эгоизма между людьми, экономик дара/торга, административной/партнерской организации деятельности, можно добавить дихотомию трансакций дара/торга.

____________________

44 В стимулы входят и повышение/понижение в окладе и должности, и увольнение, и большое число нематериальных стимулов.

45 «Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией» [2]. Внутреннее вознаграждение определяет, например, то, что человек зачастую идет на менее оплачиваемую, но более интересную и престижную работу,на ту, где он может развивать свой человеческий капитал, на ту, где он будет иметь более высокий социальный статус, и т.д., компенсируя меньшую оплату внутренним вознаграждением.

46 Именно искренне, ведь зачастую: «мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [138, с. 95].

47 Только в обоих случаях достижение высокой степени объективности руководителя или высокой степени адекватности формальных показателей практически невозможно или возможно только в отдельных случаях.

2.4. Принципиальные отличия деятельности человека в командно-административной и кооперативно-партнерской системах << СОДЕРЖАНИЕ >> 3. Институты корпоративного управления

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
06.04.2020 20:51   Дина   Статья: Разработка регламентов

Чем руководствоваться при написании положений и регламентов в организации?


06.04.2020 22:42   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Разработка регламентов

Во-первых отметим, что цель написания положений и регламентов – это осуществление деятельности по достижению целей предприятия с наименьшими издержками. Соответственно положения и регламенты должны разрабатываться так, чтобы следование им обеспечивало наиболее эффективное достижение целей предприятия.
Но этого недостаточно. Как отметил Авнер Грейф, «правила, предписывающие определенное поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [Институты и путь к современной экономике]. Если же мотива не будет, а положения и регламенты будут только обузой для персонала, то никто ими не будет и руководствоваться, если только «из под палки», и, опять же, с большими издержками. Поэтому второе необходимое условие – это то, чтобы разработка была проведена так, чтобы положения и регламенты соответствовали бы интересам и предприятия, и самого персонала.



Наши новые статьи

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». Она включает три статьи: «Рыночное предприятие: возникновение, ... далее

26.12.2019 Эффективная организация и ее организационная документация
В предлагаемой статье рассмотрены вопросы организации предприятия и создания соответствующей организационной документации. Показано что наибольшая эффективность достигается при бюрократической консенсуальной ... далее

19.08.2019 Основной фактор построения эффективного предприятия
Настоящая статья посвящена вопросу о том, что является определяющим фактором при построении эффективного предприятия. Показано, что таким фактором является сформированный институт предприятия, именно он определяет ... далее

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020