О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
11.03.2019

Эффективное корпоративное управление

А. Жемчугов, М. Жемчугов
Письмо в редакцию журнала "Вопросы экономики"

Введение

Деятельность наемного персонала предприятия определяется контрак-том, в соответствии с которым он «за некоторое вознаграждение (которое может быть фиксированным или колеблющимся) соглашается в известных пределах выполнять распоряжения предпринимателя» [Hart, Holmström, 2016, с. 41-42]. Только ни эти пределы, ни конкретные решения и действия персонала, никак не могут задаваться контрактом, а «каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [Мескон 1997, с. 186]. Поскольку «ресурсы распределяются на основе административных решений» [Коуз, 2007, с. 63] принимаемых, в большинстве, наемным персоналом, то капитал собствен-ника «не оказывается под его непосредственным контролем и в его распоряжении» [Смит, 2017, с. 443]. Это показал Адам Смит еще в 1776 году, показал и что ожидать от такой ситуации: «ничего не может быть глупее, как ожидать, чтобы служащие большой фирмы, <…> почти совершенно свободные от контроля, <…> отказались навсегда от всякой надежды составить себе состояние, для чего они имеют в руках все средства, и удовлетворились скромным жалованьем, которое дают им хозяева» [Смит, 2017, с. 605]. Показывают эту проблему и лауреаты Нобелевской премии по эконо-мике 2016 года О. Харт и Б. Хольстрем: «Совет директоров не может точно наблюдать за тем, как генеральный директор управляет компанией» [Hart, Holmström, 2016, с. 6]. В итоге «фирма выходит из-под контроля ее первоначальных основателей, контроль над ней сосредоточивается преимущественно в руках ее "директоров"» [Маршалл, 2012, с. 1003], а акционеры могут жить лишь «довольствуясь получением такого полугодового или годового дивиденда, какой директора сочтут нужным выдать им» [Смит, 2017, с. 691].

Суть такого положения в том, что «единственной причиной для вступления в кооперацию является стремление удовлетворить личные моти-вы» [Барнард, 2009, с. 44] – наемный персонал приходит в предприятие для достижения своих личных целей, а не целей собственника. Даже «цели высших руководителей компании зачастую не соответствуют целям ее акционеров» [Ансофф, 1999, с. 62]. Как отмечалось [Berle, Means, 1932], почти половина из 200 крупнейших компаний США контролировалась мене-джерами, а не собственниками. И «основной проблемой в российской корпоративной практике является ситуация, когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании» [Луценко, 2014, с. 162].

Проблема корпоративного управления базируется на проблеме агент-ских отношений [Jensen, Meckling, 1976; Grossman, Hart, 1983] которая за-ключается в том, что «принципал поручает агенту предпринимать определенные действия от имени принципалов. Однако принципал не может непосредственно наблюдать за действиями агента, что создает проблему морального риска: агент может принимать меры, которые увеличивают его собственную выплату, но уменьшают общий профицит отношений» [Hart, Holmström, 2016, p. 1]. Это возможно потому, что принципиальная ограниченность внешнего контроля предоставляет агенту остаточные права контроля вверенных ему активов, которые он отождествляет со своими правами собственности на эти активы [Grossman, Hart, 1986]. Соответственно агент может использовать их по своему усмотрению, в личных целях, и даже в ущерб предприятию.

Можно отметить, что наибольшие остаточные права контроля активов человек имеет при целеполагании – оно неформализуемо и как процесс, и с точки зрения оценки результата. Исходя из этого агент старается принять минимальные цели при максимальном обеспечении ресурсами – закрепить за собой максимальные остаточные права контроля активов. Когда же цели поставлены, планы приняты, целеосуществление – это уже «рутинная» деятельность, во многом формализуемая и контролируемая. Здесь остаточные права могут изменяться только за счет некоторого изменения ситуации и возможных неучтенных факторов. И не обязательно в сторону увеличения, что также стимулирует принятие агентом минимальных целей при макси-мальном обеспечении. В итоге «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [Петросян, 2015, с. 76]. Не видно решения этой проблемы и в последующих работах [Одинцова 2016; Трещевский и др. 2018; Сорокин, 2018; и др.]. Кратко отмечаются только основные принципы целеполагания: холизмы, партисипативности, и др. [Дементьева, Миловидов и др., 2018, с. 217], разработку целей исходя из стратегического видения и миссии предприятия [Базиян, 2018, с. 30, 35]. Или просто, что процесс установления организационных целей начинается с руководства [Веселов, Ципкин, 2018]. С точки зрения институциональной теории показано, что планирование (целеполагание) осуществляется «под влиянием стимулов, формируемых в конкретных условиях внутренней и внешней институциональной среды», показано, «какие типы институтов и как влияют на параметры процессов планирования и их результаты» [Там-бовцев, Рождественская, 2018, с. 33, 37], но не приведены сами эти институты.
Что касается целеосуществления, то до настоящего времени не решен вопрос мотивации персонала – ни одна из систем мотивации по показателям деятельности, как показано в разделе 1.2, не решает проблему остаточных прав контроля активов.

Анализ трудов по корпоративному управлению и менеджменту [Kotter, 2014; Клейнер, 2016; Тамбовцев, Рождественская, 2018; Пригожин, 2017; Черенкова, 2017; Огородников, 2017; Дементьева, Миловидов, и др, 2018; Веселов, Ципкин, 2018; Базиян, 2018; и др.] показывает, что в них описывается как должна осуществляться эффективная деятельность пред-приятия, какой должна быть институциональная среда эффективного предприятия, какие для этого необходимы институты, необходимость их совершенствования. Отмечается, что «институт — это система правил, убежде-ний, норм и организаций, которые совместно порождают регулярность (со-циального) поведения» [Грейф, 2018, с. 56], что необходима «формулиров-ка определения некоторого института как системы институциональных эле-ментов определенного рода» [Ширяев, 2017, с. 110]. Черенкова Ю.И. [2017, с.133] делает «вывод об институциональной недостаточности корпоратив-ного управления как о возникшем противоречии между потребностью в норме, отвечающей интересам участников корпоративных отношений, и возможностью ее внедрения в практику корпоративного управления». Однако институциональная недостаточность еще и в том, что во-первых, отсутствует структура институтов предприятия – необходимые и достаточные элементы системы и их взаимосвязи; во-вторых, не приводятся конкретные ключевые положения этой системы, которые в своей совокупности и опре-деляют институциональную среду, обеспечивающую максимальную эффективность предприятия, его максимальные результаты.

Именно отмеченные выше неразрешенные вопросы микроэкономики и обусловили необходимость написания данной статьи. Она базируется на результатах краткого анализа рациональной бюрократии М. Вебера и ко-операции Ч. Барнарда, предпринимательских способностей и целеполага-ния человека, гетерахии Дж. Маккалока, теорий агентских отношений, остаточных прав контроля активов, институциональной теории предприя-тия. Она является одной из первых попыток создания структуры института предприятия как достаточно полной системы необходимых элементов и их взаимосвязей, описания этих элементов. Структуры, определяющей дея-тельность предприятия, его относительные результаты, позволяющей про-водить анализ и моделирование, эффективное корпоративное управление, развитие предприятия.

Актуальность проблемы объясняется тем, что остаточные права контроля активов присутствуют при каждой трансакции принципал-агент, и «издержки бюрократического контроля лавинообразно нарастают по мере увеличения размеров организации» [Коуз, 2007, с. 206], а также по мере повышения степени интеллектуальности труда . Эти издержки в развитых странах выросли с 1870 года до 1990 года в 2-3 раза и достигают 70-80% ВНП [Wallis, North, 1986, p. 120; Вольчик, Нечаев, 2015, с. 21; Лафта, 1999, с. 75]. А, учитывая то, что в России производительность труда в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, а до 80% этого отставания приходится на слабую организацию труда [Алиханов Р. и др., 2009], и то, что за последние 8 лет рост нашей экономики составил 3% против 20% мировой [Титов, Широв, 2017], трансакционные издержки в нашей стране намного выше, и на порядок могут превышать производственные издержки! Так что наши предприятия имеют огромный потенциал развития, необходимо только определить и внедрить институты эффективного корпоративного управления.

Р. Коуз в одной из своих последних работ говорит так: «Мой сон – построить теорию, которая позволила бы нам анализировать силы, опреде-ляющие институциональную структуру производства. В "Природе фирмы" эта работа была доведена только до половины. Там объяснялся факт суще-ствования фирм, но не то, как распределяются среди них выполняемые ими функции. Мой сон – попытаться закончить начатое... и подключиться к раз-работке такой всеохватывающей теории...» [цит. по: Коуз, 2007, с. 219]. И это существенно отличная теория, в ней «капитализм – это система соци-ального сотрудничества – система того, как мы работаем вместе, чтобы со-здать ценность друг для друга» [Freeman, Harrison, и др. 2010, p. 263], только они не показали как создать такую систему в реальных предприятиях.

По определению Организации экономического сотрудничества и раз-вития (ОЭСР): «Корпоративное управление включает в себя систему взаи-моотношений между менеджментом компании, ее советом директоров, ее акционерами и иными заинтересованными лицами. Корпоративное управ-ление также определяет структуру, с помощью которой устанавливаются цели компании, а также способы достижения этих целей и мониторинг ре-зультатов деятельности» [OECD, 2016, с. 9]. Исходя из этого можно отметить, что корпоративное управление в своей основе включает формирование, поддержку и развитие институтов целеполагания и целеосуществления, но не управление конкретной деятельностью предприятия.

1. Институты корпоративного управления
1.1. Рациональная бюрократия М. Вебера и кооперация Ч. Бар-нарда

По определению Д. Норта, «институт – это созданные человеком ограничения, которые структурируют политическое, экономическое и соци-альное взаимодействие» [Норт, 1997б, с. 6]. Один из первых таких инсти-тутов, – это рациональная бюрократия М. Вебера [Вебер, 2016б], базирующаяся на рациональной этике аскетического протестантизма. При этом «этика обретает определяющее влияние на жизненное поведение и тем са-мым на хозяйство» [Вебер, 2016а, с. 59]. Он сформулировал и основные обязательные составляющие рациональной бюрократии: иерархию и без-личность, строгое соответствие деятельности определенному набору рацио-нальных правил, от которых. Однако, во-первых, М. Вебер не показал положений института, который обеспечивал бы строгое соблюдение рациональных правил, во-вторых, не существует и не может существовать рациональных правил постановки целей и мотивации на достижение этих целей. И в-третьих, показывая необходимость управления предприятием со стороны собственника [Вебер, 2016б], он не затронул решение этого вопроса.

Если бюрократию М. Вебера рассмотреть более глубоко, то она явля-ется административной системой, основанной на рационально-правовом доминировании [О’Шонесси, 1979]. Это во многом приводит к тому, что, как отмечали К. Маркс и Ф. Энгельс [1974, с. 36], «труд является здесь также лишь вынужденной деятельностью и возлагается на меня под давлением всего лишь внешней случайной нужды, а не в силу внутренней необходимой потребности». Соответственно такая система зачастую действует не рациональному, а традиционному господству, когда «господствующий – это не начальник, а лично господин; его штаб управления состоит не из чинов-ников, а из личных слуг» [Вебер, 2016б, с. 284]. Основной мотив подчиненного при такой системе – это угодить своему руководителю – именно от него зависит его вознаграждение, карьера, условия труда, сама возможность работать на предприятии.

По М. Веберу цель собственника – это повышение капитала, а «дух (современного) капитализма» это тот институт, «для которого характерно систематическое и рациональное стремление к законной прибыли в рамках своей профессии» [Вебер, 2016а, с. 84], дух, который принимает характер «этически окрашенной нормы, регулирующей весь уклад жизни» [Вебер, 2016б, с. 74]. Понятно, что такой институт может сформировать только собственник, однако конкретных институциональных норм, обеспечивающих отмеченный «дух капитализма», М. Вебер не привел.

Касаясь вопросов построения крупных предприятий с неизбежной иерархией, О. Харт и Б. Хольстрем [Hart, Holmström, 2016] адресовали читателя к трудам Ч. Барнарда. В своих положениях он отмечал, что иерархия возникает ввиду того, что «размер организационного подразделения обычно резко ограничен требованиями коммуникации» [Барнард, 2009, с. 109]. Поэтому крупное предприятие необходимо рассматривать как иерархиче-скую совокупность малых групп, все члены которых хорошо знают друг друга и ведут кооперативную деятельность по достижению общих целей. В силу того, что руководитель каждой малой группы будет членом сразу двух групп (своей и вышестоящей) каждое «конкретное действие или решение будет относиться к деятельности двух разных подразделений организации [и это] представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [Бар-нард, 2009, с. 111] (рис. 1 ).

Рис. 1. Иерархическая организация предприятия Ч. Барнарда в виде пересекающихся малых групп. Группы самого нижнего уровня – это рабочие под-разделения, верхних – руководящие организации

Наличие общей цели предприятия Ч. Барнард считал аксиомой, и эта цель должна обеспечивать и удовлетворение личных целей участников дея-тельности, и функционирование самого предприятия. Однако он отмечал [Барнард, 2009], что общие и личные цели только тогда тождественны, «когда достижение цели организации становится источником личной удовле-творенности и мотивом для многих участников организации» [с. 87], но «с помощью кооперативной деятельности нельзя удовлетворить личные цели, за исключением случаев, когда имеет место промежуточный распределительный процесс» [с. 33]. Только именно эти случаи он не рассматривал.

По Ч. Барнарду кооперация, или сотрудничество, – это взаимодей-ствие как минимум двух человек в осуществлении общей разделяемой ими цели (общей внутренней цели). Институт Ч. Барнарда существенно отличается от института М. Вебера, однако и он не показывает, как решаются во-просы постановки общих целей и мотивации – какие ключевые положения имеют соответствующие институты. Он заметил только, что цели формули-рует не отдельно взятый руководитель, а «руководящая организация в це-лом». А «объективной целью организации всегда являются услуги, а не прибыль» [Барнард, 2009, с. 152]. Услуги, которые приносят результат и участникам кооперации, поддерживая тем самым кооперацию. Но при этом не ясна роль собственника. Единственное упоминание собственника Ч. Бернардом – это то, что его мотивом является прибыль.

1.2. Институт стимулирования – внешней мотивации

Ч. Барнард отметил [2009, с. 137], что «проблема стимулирования – это фундаментальная проблема формальных организаций и сознательных организационных усилий». Можно заметить, что эта проблема даже нераз-решима: как отмечали О. Харт и Б. Хольстрем: «Вечное препятствие для че-ловеческого сотрудничества заключается в том, что у людей есть свои инте-ресы» [Hart, Holmström, 2016, с. 1]. Известный подход к решению этой про-блемы заключается в такой системе стимулирования, которая «привяжет до-ход агента [подчиненного] к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) по-казателям производительности» [Hart, Holmström, 2016, с. 1-2]. Однако, да-лее О. Харт и Б. Хольстрем констатировали, что «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному пове-дению, так как агенты будут затем концентрировать слишком много вни-мания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [Hart, Holmström, 2016, с. 11]. Ведь «собственный интерес каждого человека заставит его искать выгодного и избегать невыгодного занятия» [Смит, 2017, 147].

Такие системы стимулирования достижения внешних целей по пока-зателям деятельности были сформулированы еще в прошлом веке. Самые известные: tableau de board (1932), управление по целям (измеримым показателям) Питера Друкера (1954), сбалансированная система показателей Ка-плана и Нортона (1992), системы KPI. Эти системы обеспечивают внешний мотив деятельности – вознаграждение за достижение показателя  по кото-рому оценивается и принимается произведенный продукт. Но при этом внутренние мотив и цель человека заключается в том, чтобы достичь максимального показателя по которому оценивается производимый продукт с максимальной личной выгодой. В итоге предпринимательские способности человека направляются не на достижение целей предприятия, а на достиже-ние личных показателей, даже в ущерб интересам предприятия. И, например, «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [Рамперсад, 2005, с. 7, 106 ]. А при внешней мотивации на прибыль, «уделяя внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют по-ставить под угрозу выживание всего предприятия <…> они руководствуются наихудшими методами управления» [Друкер, 2003, с. 73]. С институци-ональной точки зрения проблемы внешней мотивации объясняется тем, что «субъективность под действием внутренних мотивов сопротивляется ин-ститутам, ломает и извращает существующие дисциплинарные порядки» [Сироткин, 2018, с. 127]. Человек выявляет и использует остаточные права контроля активов в личных целях и с нанесением ущерба предприятию. Необходимы другие институты – обеспечивающие внутреннюю мотивацию персонала на результат деятельности предприятия, такие, как например, институты акционирования и кооперации.

1.3. Институты акционирования и кооперации

Акционированные и кооперативные предприятия базируются не на внешней мотивации, а на собственности менеджмента и рядового персона-ла на средства производства и результаты деятельности предприятия, где каждый является предпринимателем и лично заинтересован в результатах деятельности предприятия. Перспективность такого направления отметил еще А. Маршалл, однако он же говорил, что «кооперативная система редко реализовывалась во всей своей полноте, а ее частичное применение до сих пор не обнаружило сколько-нибудь заметных успехов» [Маршалл, 2012, с. 1011-1012]. Причина в том, что «большинство акционеров не считают себя собственниками предприятия и не считаются таковыми. Они собственники лишь по форме, а по существу всего лишь кредиторы, и этот факт призна-ется как ими самими, так и функционерами корпорации» [Найт, 2013, с. 339]. А уже в конце прошлого века Р. Михельс писал: «История производственных кооперативов обнаруживает следующую дилемму: или они поги-бают от раздора и бессилия, вызванного правом вмешательства слишком многих, или они подчиняются воле одного лица или немногих, утрачивая при этом свойственный им кооперативный характер. <…> Источником, пи-тающим эту тенденцию в производственных кооперативах, является то об-стоятельство, что они представляют собой <…> объединения лиц, чьи лич-ные права уменьшаются по мере увеличения кооператива за счет принятия новых членов» [Михельс, 1990, с. 84]. В иерархических организациях «концентрация власти в руках относительно немногих <…> с естественной необходимостью приводит к частому злоупотреблению ею» [Михельс, 1990, с. 85]. А «одним из симптомов социального распада и причиной социального раскола является вырождение меньшинства, ранее способного руководить благодаря своим творческим потенциям, но теперь сохраняющего власть лишь благодаря грубой силе» [Тойнби, 2010, с. 464].

Таким образом при увеличении размера акционированные и коопера-тивные предприятия чаще всего скатываются к институтам традиционного господства М. Вебера, даже не рациональной бюрократии. О предпринимательстве персонала в таких крупных предприятиях говорить не приходится.

1.4. Институты личного предпринимательства

Ф.Х. Найт еще в 1921 году отметил, что «только предпринимательство – реальный созидательный фактор производства, а земля, труд и капи-тал низводятся до положения «средств» производства» [Найт, 2003, с. 50]. Отсюда можно сделать важный вывод: любой человек является предпринимателем независимо от того, где и в каких условиях он осуществляет свою деятельность. Его деятельность непременно включает две составляющие:

  • Предпринимательство. Исходя из своей фиктивной  (неопредме-ченной) цели развития и превосходства человек выявляет предметы удовлетворения своих потребностей, возможные средства их дости-жения и предвидимые результаты в ожидающихся условиях. Определяет вариант при котором предвидимый предмет с максимальной вероятностью имеет для него максимальную добавленную ценность (разность ценности продукта и ценности затраченных ресурсов). Как непосредственно видно – это целеполагание.
  • Производство. Осуществление деятельности по получению выяв-ленного предмета используя труд, капитал и землю. Как непосред-ственно видно – это целеосуществление – «рутинная» деятельность.

Основа любого предпринимательства – это собственность: «предпри-ниматель почти всегда собственник; он непременно должен владеть произ-водительной силой той или иной формы» [Найт, 2003, с. 344]. Если пред-приниматель имеет и человеческий, и физический капитал (финансы, средства производства) и работает индивидуально, то он имеет и права соб-ственности на добавленный продукт. Если же он имеет только человече-ский капитал, то он вынужден идти наемным работником (агентом) в предприятие. Только «единственной причиной для вступления в коопера-цию является стремление удовлетворить личные мотивы <…> цель организации не имеет значения для отдельного человека. Для него существенны его отношения с организацией, то, каких жертв она от него требует и какие выгоды приносит» [Барнард, 2009, с. 44, 86–87]. При этом средства производства агента – это необходимые для его деятельности активы предприятия выделяемые собственником.

В предприятии собственник (принципал) имеет определенное знание о результатах, которые агент может получить с использованием этих акти-вов. Но агент обладает большими знаниями в своей конкретной деятельно-сти и, соответственно, имеет больше возможностей выявлять средства получения более высоких результатов, получать эти результаты, что и определяет остаточные права контроля вверенных ему активов. Соответственно у агента основная возможность предпринимательства – это выявление остаточных прав контроля вверенных ему активов. И здесь возможны два варианта.

  1. Оплата агента привязана к результатам деятельности предприятия (агент имеет права собственности на результаты). Тогда агент – внутренний предприниматель, выявляющий и использующий эти остаточные права в интересах предприятия.
  2. Оплата агента не привязана к результатам деятельности предприятия. Тогда агент – теневой предприниматель выявляющий и использующий эти остаточные права в личных целях, даже в ущерб предприятию.

Первый вариант описал еще А. Смит: «землевладелец снабжал таких крестьян семенами, скотом и сельскохозяйственными орудиями – одним словом, всем капиталом, необходимым для обработки участка земли. Полу-ченный продукт делился поровну между землевладельцем и крестьянином после вычета из него того, что считалось необходимым для сохранения и восстановления капитала» [Смит, 2017, с, 390]. Аналогичную систему А. Маршалл описал и в некоторых других сферах деятельности – систему «при которой труд и капитал получают какую-то определенную долю в продукте. <…> Подобная система позволяет человеку, почти не имеющему собствен-ного капитала, получить капитал в пользование за более низкую плату, чем он это смог бы сделать каким-либо другим способом, и пользоваться боль-шей свободой и иметь большую ответственность, чем если бы он был наем-ным работником; таким образом, подобная система имеет многие преиму-щества, присущие трем современным системам: кооперации , участию в прибылях и сдельной заработной платы» [Маршалл, 2012, с. 1894]. При наемном же труде он отмечал, что «только при помощи постоянного вме-шательства землевладелец может поддерживать на необходимом уровне ко-личество вкладываемого в ферму труда и добиться меньшего использования ресурсов землевладельца для получения результатов, которыми он не делится с земледельцем» [Маршалл, 2012, с. 1897].

Во втором варианте фиксированную оплату агент априори считает своей собственностью. А его предпринимательство направляется на повы-шение личного добавленного продукта за счет снижения своих затрат труда или выделении рабочего времени для личных целей. Этот вариант был детально рассмотрен еще Ф. Тейлором. Он писал [1991, с. 17]: «Вряд ли мож-но найти хоть одного опытного рабочего в крупном предприятии, <…> ко-торый бы не посвящал значительной доли своего времени исследованию того, насколько он может замедлить темп своей работы, продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом». Выход из этого он видел в уменьшении остаточных прав контроля активов работниками за счет исключения рабочих из процесса планирования (целеполагания), досконального изучения и строгого нормирования их деятельности, когда выработка планов «целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки». Однако это возможно только при повто-ряющемся неинтеллектуальном труде.

Если же агенту вверяются производственные и финансовые активы принципала то, за счет остаточных прав контроля активов, возможны и вы-пуск и реализация неучтенной продукции, и присвоение активов собственника.

Таким образом второй и третий отмеченные варианты ведут к тенево-му предпринимательству. Поэтому здесь очень важна внутренняя мотивация коллектива на общественно необходимые социальные цели, на общественное предназначение предприятия – на исполнение его миссии. Только при этом возможно общественно необходимое предпринимательство при котором «возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи. Это – критерий общественной значимо-сти задачи» [Андреева, 1999, с. 228]. Возникает, как отмечал Р.С. Немов, «сверхнормативная активность» (стремление членов группы добиваться вы-соких показателей сверх необходимого задания)» [цит. по: Андреева, 1999, с. 228]. Следующее, что помогает – это внутренние мотивы развития человека – повышения его человеческого капитала, его социального статуса. Корпоративное управление в административной системе – это управление деятельностью наемного персонала, оно может быть эффективным только тогда, когда внутренние мотивы общественной необходимости задачи и личного развития будут выше, чем внутренние мотивы теневого предпринимательства.

Необходимо отметить, что ряд наших предприятий в составе добавоч-ного продукта имеет значительную коррупционную составляющую. При этом она не требует больших усилий от собственника – один из собственников такой компании просто сказал нам, что компания получает такой доход, что вопросы мотивации персонала его не интересуют.
Отметим, что в первом случае институт личного предпринимательства соответствует институту самопланирования [Тамбовцев, Рождественская, 2018], а их институту коллективного планирования соответствует описанный ниже институт коллективного предпринимательства.

1.5. Институт коллективного предпринимательства

Коллективное предпринимательство, в отличие от индивидуального, – это совместное принятие такой цели, при которых общий предвидимый результат удовлетворяет личные потребности членов группы. Это принятие общей разделяемой цели с предварительным распределением прав соб-ственности участников на предвидимый результат [Hart, Holmström, 2016]. Однако при коллективной деятельности личные права и интересы участни-ков уменьшаются по мере увеличения группы [Михельс, 1990, с. 84]. Это происходит за счет снижения значимости обоих предпринимательских фак-торов: общая цель в меньшей степени удовлетворяет потребности конкретных индивидов; малая часть предвидимого результата отдельного участника в общем результате может инициировать использование им остаточных прав контроля активов в личных целях в ущерб общей цели.
Проблема общих целей и в том, что человек исходит не только из материальных мотивов, «при выборе цели человек ориентируется на ценно-сти, идеалы, нормы» [Огородников, 2017, с. 69], а «каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [Мескон 1997, с. 186]. Более того, как отмечал Дж. Маккалок [цит. по: Старк, 2009, с. 33], «для ценностей не может быть общей шкалы». Соответственно невозможно кому-либо формально ранжировать интересы и ценности участников и определить общую цель: «организм [в данном случае предприятие] обладает гетерархией ценностей, поэтому по своей взаимосвязянности он слишком сложен, чтобы подчиниться summum bonum (высшему благу. — лат.)» [цит. по: Старк, 2009, с. 80]. Выход из этой ситуации показал А.А. Богданов еще в 1913 году: «планомерная организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются — относительно цели, средств, порядка исполнения и т. д.: организационный процесс, выполняемый по-средством речи и мышления, в форме «обсуждения» [Богданов, 2003, с. 44-45]. А в 1919 году Дж. Коммонс писал: «Ни один человек и никакая кате-гория лиц, какими бы экспертами они не были, не может действительно представлять в должной пропорции все сталкивающиеся интересы, которые должны быть согласованы в принятии окончательного решения. Только но-сители этих интересов, то есть, принципалы [объединенные работодатели и объединенные наемные работники], и должны решать» [цит. по: Ефимов 2016, с. 58]. Это много позднее подтвердили и теоретики менеджмента: «цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях от-дельных ее участников» [Ансофф, 1999, с. 77], а «согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде» [цит. по: Ансофф, 1999, с. 77]. Поэтому «организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса» [Минцберг, Альстрэнд, и др., 2013, с. 220]. Структура целеполагания – это структура малых групп объединенных общим интересом, именно такую структуру показывает Ч. Барнард (рис. 1).

При коллективном целеполагании с достижением сторонами согласия  по распределению предвидимого добавленного продукта обеспечивается выработка максимально достижимых целей предприятия. Ведь «макси-мальное значение совокупного дохода достигается в том случае, когда аген-ты договариваются о справедливом разделе ожидаемого дохода» [Скаржин-ская, Цуриков, 2014, с. 97] и лично заинтересованы в принятии максимальных, в предвидимых условиях, целей. Но для этого необходимо доверие – вера в истинность и неизменность намерений участников, и доверие – «это ключевая проблема всех партнерских организаций» [Маркова, Трапезников, 2016, с. 118]. Необходима и «общность взаимоотношений, через которые созидается общее благо» [Хелен, 2009, с. 425]. Очень важным положением теории заинтересованных сторон является то, что каждый человек, как и каждая сторона, имеет право не быть использованным как средство достижения чьей-либо цели [Evan, Freeman, 1988].

Необходимо отметить, что при коллективном целеполагании фор-мально распределяется только экономический добавленный продукт предприятия. Но участники получают и сугубо личный добавленный продукт: повышенные социальный статус и человеческий капитал – это дополни-тельный внутренний мотив. Соответственно они ведут и сугубо личное предпринимательство в этих направлениях, которое может быть явным и проводиться в интересах предприятия, а может и теневым: проводиться с нарушением норм этики, нанесением ущерба другим участникам деятель-ности.

Приведенному коллективному целеполаганию с достижением согласия по распределению предвидимого добавленного продукта соответствуют следующие организационные формы малых групп:

  1. Малые группы не требующие для своей деятельности существенных средств производства и имеющие полные права собственности на результа-ты своей деятельности: бригады малоэтажного строительства, группы программистов (краудсорфинг [Жемчугов, 2014]), и др. Здесь группа находит проект (заказчика), соответствующий его интересам, ставит цели, и обеспечивает их достижение. Причем без всякого принуждения (управления), а при социально значимых проектах – иногда даже бесплатно. Необходимы-ми ограничительными рамками деятельности являются только принимаемые участниками «принципы и порядок работы в данном проекте» [Жемчугов, 2014] . В остальном в своей деятельности группы свободны. Однако при такой свободе «не могут производиться продукты, требующие четкого целеполагания и многоуровневого разделения труда» [Жемчугов, 2014, с. 122].
  2. Малые группы использующие ресурсы собственника (средства про-изводства, финансы) и имеющие права собственности на согласованную часть результатов деятельности (например, рыболовные, сельскохозяйствен-ные артели). Подобные формы рассмотрены в разделе «Институты предпринимательства».
  3. Малые кооперативы с совместной собственностью на средства про-изводства и результаты деятельности.

Коллективному целеполаганию малых групп с распределением прав собственности на предвидимый результата могут соответствовать и микропредприятия с частной собственностью, тогда они будут иметь максимальную эффективность.

Как писал О. Уильямсон, «проблему экономической организации следует формулировать в терминах не рынков или иерархий, а, скорее, рынков и иерархий» [Williamson, 2002, с. 175]. Рынков – при свободном (в принятых рамках) целеполагании и согласовании интересов сторон – «теория прав собственности упраздняет вопросы управлениея, исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выра-жаются в согласования интересов сторонами контрактов» [Williamson, 2002, p. 188]. Целеполагание на самом деле являются плодом фактически рыноч-ных переговоров о целях отдельных ее участников [Cyert, March, 1963].

Эффективность всех отмеченных групп обеспечивается тем, что «различные формы оппортунизма  в коллективном планировании [целеполагании] практически не осуществимы, если оно имеет место в малой группе – устойчивом сообществе, члены которого хорошо знают личностные черты друг друга, ресурсные потенциалы участников, и т.д. Тогда любое оппортунистическое поведение сразу становится наблюдаемым и, следовательно, наказуемым» [Тамбовцев, 2017, с. 31]. И это характерно именно для малых групп, как отмечал Д. Норт, «Обычно мы наблюдаем кооперативное пове-дение в тех случаях, когда индивиды взаимодействуют постоянно, когда они располагают большой информацией друг о друге и когда численность группы невелика» [Норт, 1997а, с. 29]. Тогда «социальные нормы будут хо-рошо понятны "актерам", создадут основу для знания друг о друге, и это знание будет поддерживаться механизмами, которые делают действия "акторов" понятными друг для друга» [Норт, 1997а, с. 32]. И «порядок является результатом тесного совместного существования» [Норт, 1997а, с. 59]. Та-ким образом, институциональный порядок в малых группах с коллектив-ным целеполаганием формируется на базе ее самоорганизации на эффек-тивную совместную деятельность, на самоуправлении по достижению сов-местно поставленных разделяемых целей.
Корпоративное управление в малой партнерской системе – это создание, поддержка и развитие институциональной среды внутреннего предпринимательства на базе прав собстенности на добавленный продукт предприятия.

1.6. Два направления корпоративного управления

Изложенные в данном разделе материалы показывают, что проблема корпоративного управления выявленная А. Смитом и связанная с тем, что капитал собственника «не оказывается под его непосредственным контро-лем и в его распоряжении» [Смит, 2017, с. 443], с тем, что менеджмент имеет остаточные права контроля активов собственника, в крупных пред-приятиях еще не разрешена. Это четко отметил и Ф.Х. Найт [2003, с. 316]: «те, кто осуществляет стратегический контроль в некотором бизнесе, почти наверняка располагают большими возможностями предвидеть будущие доходы от этого бизнеса, чем прочие лица, и трудно воспрепятствовать извлечению ими выгоды из своего положения в ущерб их эффективности в качестве командиров производства. С этим во многом связана «проблема кор-порации».

Для минимизации этих остаточных прав собственник должен прини-мать непосредственное участие в целеполагании, в контроле достижения принятых целей. Однако собственник не может обладать компетенциями всех категорий наемного персонала. Он может хорошо владеть только базо-выми вопросами своего бизнеса и базовыми технологиями производства (может управлять бизнесом, но не предприятием). Все остальное все равно передается наемному персоналу с его остаточными правами контроля активов. Поэтому эффективное корпоративное управление должно иметь две составляющие: управление бизнесом (участие в целеполагании) – миними-зация остаточных прав контроля активов менеджментом (1), и управления институциональной средой (ее создание, поддержка и развитие) – направление остаточных прав контроля активов на интересы предприятия и собственника (2). И эти две составляющие являются необходимыми и доста-точными. Если собственник владеет вопросами институциональной среды, но не будет владеть бизнесом, остаточные права контроля активов наемного персонала будут столь велики, что он будет просто не в состоянии отказаться от их использования в личных целях – собственник не сможет внедрить требуемую институциональную среду . Если же собственник владеет вопросами бизнеа, но не будет владеть вопросами институциональной среды, то остаточные права контроля активов высшим менеджментом могут быть и не столь велики, но будут по максимуму использоваться им в личных це-лях. Также никак не будут ограничены остаточные права контроля активов на средних и нижних уровнях иерархии, которые собственнику крупного предприятия практически недоступны. Это говорит о том, что институцио-нальная среда предприятия должна обеспечивать уменьшение остаточных прав контроля активов и их использование интересах предприятия на всех уровнях иерархии предприятия. Следствием этого является то, что все руководители должны быть профессионалами в своем деле, а не просто администраторами ведущими «рутинную» деятельность.

Управление бизнесом специфично не только для каждого вида бизнеса, но для различных условий его ведения. Управление же институцио-нальной средой едино для всех предприятий, его и рассмотрим далее.

2. Институты, необходимые для эффективного корпоративного управления
2.1. Создание, поддержка и развитие институтов

Институты не создаются вместе с предприятием, они формируются в ходе деятельности, в зависимости от достигаемых результатов деятельности. Как отмечал Д. Норт, формальные институты «включают политические (и юридические), экономические правила и контракты. Иерархия этих правил – от конституций до статутов (законодательных актов) и обычного права, до законодательных постановлений и распоряжений и, наконец, до инди-видуальных контрактов – составляет общие и конкретные ограничения» [Норт, 1997а, с. 68]. Формальные институты показывают, «как должна разыгрываться политическая и экономическая игра» [Норт, 2010, с. 84] - только «как должна». Они определяются формальными нормами и прово-дится в жизнь за счет формального контроля и санкций: вознаграждений и наказаний. Неформальные институты определяются внутренними ценно-стями человека и действуют на подсознательном уровне. Поэтому именно неформальные институты оказывают основное влияние на институциональ-ную среду предприятия, определяющую как реально будет «разыгрываться политическая и экономическая игра». Соответсвенно эта среда «формирует определенный уровень трансакционных издержек» [Вайсман, Подшивало-ва, 2017, с. 28] – определенный уровень эффективности предприятия.

Положения формальных институтов соответствующие интересам кол-лектива со временем становятся ценностями неформальных институтов. Положения формальных институтов не соответствующие интересам коллектива перестают действовать, как только прекращаются санкции. Поэтому далеко не всегда, установив или изменив те или иные формальные нормы – проведя организационные изменения – мы можем изменить определяющий неформальный институт. Во-первых, «правила, предписывающие определённое поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [Грейф, 2018, с. 55]. Во-вторых, «изменения социальной структуры, норм, отношений, условий интериоризации и воспроизводства ценностей имеют ограниченные возможности влияния на изменения в системе ценностей» [Огородников, 2017, с. 68].

Первое, что необходимо собственнику для обеспечения эффективно-сти корпоративного управления – это сформировать соответствующий институт, а значит выявить и провести определенные институциональные из-менения, которые «представляют собой структурные изменения, вносимые людьми во взаимодействие друг с другом с целью достижения определен-ных результатов» [Норт, 2010, с. 121]. Эти вопросы были рассмотрены целым рядом ученых, начиная с психолога К. Левина, показавшего цикл раз-вития институциональной среды «размораживание-изменения-замораживание»: осознание коллективом необходимости изменений, про-ведение изменений, формирование соответствующей изменениям институциональной среды [Левин, 2000]. Этот цикл, в основном стадия «размораживание», был далее развит рядом теоретиков менеджмента, и стадия раз-мораживания стала занимать уже до 4-5 шагов. Тем не менее и их недостаточно. Как отмечал Д. Норт [2010, с. 234-235]: «Мы должны знать, откуда мы движемся, чтобы представлять себе, куда мы можем прийти. Понимание культурного наследия общества — необходимое условие для осуществления «выполнимых» перемен».

Это положение было развито В.М. Ефимовым на базе трудов ряда экономистов-институционалистов от Г. Шмоллера и Дж. Коммонса. Осно-вой здесь является особая интерактивная технология анализа предприятия. Предмет анализа – институты (формальные и неформальные правила) и идеиценности, стоящие за ними, – «не отделен от исследователя <…>, а образует вместе с исследователем и его «инструментами» экспериментальную ситуацию» [Ефимов 2015b, с. 40]. И, если исследователи «хотят стать объективными, они должны найти такую редчайшую, ценную, локальную, чудесную ситуацию, в которой сумеют сделать предмет максимально спо-собным возражать тому, что о нем сказано, в полную силу сопротивляться протоколу и ставить собственные вопросы, а не говорить от лица ученых, чьи интересы он не обязан разделять!» [Ефимов 2015a, с. 19-20]. Именно наличие таких «возражений» позволяет нам претендовать на то, что мы ве-дем научное исследование. В этом исследовании необходимы не столько количественные, сколько качественные методы исследования, среди которых центральное место занимают глубокое интервью и исследование действием. Результатом является «насыщенное описание». В итоге исследователь «формирует концепции/понятия, которые в сжатой форме отражают изучаемое явление и, образовав связную систему, дают исследователю понимание этого явления» [Ефимов 2015a, с. 22].

Как видно, в основе лежит хорошо известный в кибернетике метод «черного ящика», позволяющий, анализируя входы и выходы системы, по-лучить систему концепций/понятий, в сжатой форме отражающих изучае-мое явление. Только мы уже отмечали, что к социальным системам метод «черного ящика» неприменим [Жемчуговы, 2012]. Любая социальная си-стема имеет неограниченное число институциональных элементов самой различной значимости. И анализ «черного ящика» – это только получение некоторого субъективного «видение» системы – ограниченного числа толь-ко некоторых институциональных положений и необязательно значимых.

Институты эволюционируют исходя из фиктивной цели развития и превосходства, а не из набора наперед заданных элементов. Соответственно и анализ должен исходить из фиктивной цели человека – из структуры си-стемы, обеспечивающей движение к этой цели, а не выделения и изучения отдельных элементов системы: «система должна мыслиться и задаваться как нечто изначальное по отношению к элементам» [Быстрицкая, Неверкович и др., 2017, с. 41]. Поэтому, если данный метод будет применяться при из-вестной структуре системы, каждый элемент системы будут анализировать-ся в порядке их значимости и с учетом их взаимосвязей. И, если система элементов будет необходимой и достаточной, мы получим адекватное и полное описание системы «как есть», можем смоделировать требуемое со-стояние «как должно быть».

Только отмеченные положения анализа институциональной среды еще не нашли своего отражения в менеджменте: в основном сразу формируется видение «как должно быть», и без априори заданной его институциональ-ной структуры [Минцберг, Альстрэнд и др., 2013; Базиян, 2018; и др.]. Это и порождает проблемы проведения организационных изменений [Kotter, 2014; Пригожин, 2017; и др.].
Необходимость стадии размораживания в целом объясняется в том, что «институты, в основе которых лежат правила-привычки и верования-убеждения, неизбежно являются инерционными. На смену привычек и убеждений нужны время и кропотливая работа в области образования-воспитания, в центре которого должна быть организация коллективного обдумывания-обсуждения. Без этого вновь введенные формальные нормы будут либо отторгнуты, либо искажены с самыми плачевными, а иногда и трагическими, последствиями» [Ефимов 2016, с. 57]. И дублирование ин-ститутов других компаний, пусть самых развитых, А.И. Пригожин относит к организационной патологии [Пригожин, 2017]. А если если коллектив «разморожен», осознает систему новых институциональных норм и ее вы-годы, готов к изменениям, то он дает лидерам кредит доверия на проведение изменений (ограниченный по времени), и проведение стадий проведения изменений и замораживания (при положительном результате) уже не содержит принципиальных проблем.

2.2. Система институциональных норм эффективного предприя-тия и ее структура

Существует много различных определений института, но очень показательно одно из первых определений – определение Дж. Коммонса: «Институт представляет собой коллективное (совместное) действие, контроли-рующее, освобождающее и расширяющее индивидуальное действие» [цит. по: Московский, 2009, с. 118], оно хорошо показывает необходимость институтов. Это и коллективное действие, которое дает существенно более высокие результаты, чем суммарные действия входящих индивидов, и сво-бода в заданных и контролируемых рамках. А. Грейф дал такое определение института: «Институт – это система социальных факторов, совокупное влияние которых порождает регулярность поведения» [Грейф, 2018, с. 55]. И, как отметил Т. Парсонс [2018, с. 199], «существует минимальный набор структурных элементов действия – целей, средств, условий и норм. Невозможно дать значимое описание действия без спецификации всех этих четы-рех элементов». Если рассмотреть эти структурные элементы, можно отме-тить, что цели – это предвидимые результаты и средства их достижения [Леонтьев, 2010], ведь цель без средств – это только «хотение» [Гегель, 2015, с. 220]. Цели не ставятся произвольно, они подчинены главной фик-тивной  (неопредмеченной) цели предприятия, например, получения устойчивой и повышающейся прибыли, повышения капитализации, заня-тия передовых позиций в своем сегменте рынка, выхода на внешний рынок, и т.д. Причем, для эффективного корпоративного управления, в той сфере бизнеса, в которой собственник имеет высокие компетенции. И, в целом, фиктивная цель предприятия должна фиксировать и потребности собственника, и то, какие потребности и каких категорий потребителей должно удовлетворять предприятие – рыночная ниша, направление бизнеса. Фиксировать и цель существования, и поле деятельности [Сухарев, 2018, с. 74]. Соответственно институт предприятия определяется целой системой ключевых положений, включающих и ограничительные рамки, и общие цели, и поле деятельности, и права собственности.

Если рассмотреть положения базиса и надстройки общества К. Маркса и Ф. Энгельса [1959, с. 6–7] по отношению к предприятию, то институт, как система, имеет общую цель, базис – социально-трудовые отношения (включающие и права собственности), и надстройку  – формальную и неформальную организацию. Каждому набору элементов этой системы соответствует конкретный институт, конкретная институциональная среда.

С учетом изложенного мы можем дать такое определение института: «Институт эффективного предприятия – это система совместно принятых ключевых положений, обеспечивающих экономическую свободу в рамках этой системы, порождающих направленность деятельности на постановку и достижение максимальных общих целей». Нами [Жемчуговы, 2016a] пред-ложена система таких ключевых положений, структура которой едина для всех предприятий, включает необходимый и достаточный «минимальный набор структурных элементов действия» . И это позволяет использовать ее как модель: осуществлять анализ, сравнение, моделирование предприятий с различными институциональными положениями [Жемчуговы, 2016b]. Та-кая модель не определяет, как конкретно будет осуществлять свою деятель-ность предприятие, какую конкретную продукцию будет производить, – она определяет направление и рамки деятельности, относительные социально-экономические результаты, которые сможет обеспечивать предприятие. Основные ключевые положения этой системы, как мы их видим, соответствуют приведенным в левом столбце таблицы 1 раздела 2.5. Собственник, за-давая, поддерживая и развивая эту систему – «парадигму собственника» [Жемчуговы, 2018b] – направляет деятельность предприятия в требуемом ему направлении и с требуемыми результатами. Обеспечивая при этом эко-номическую свободу предприятия в рамках этой системы.

Д. Норт отмечал иерархию формальных правил институциональной среды [Норт, 2007]. Мы отмечаем и иерархию парадигм предприятия: пара-дигму собственника, парадигму предприятия в целом и парадигмы струк-турных подразделений. Первая самая общая определяющая ключевые положения собственника, вторая – более конкретные ключевые положения, обеспечивающие цели предприятия и его высших руководителей, последние – детализированные "рабочие правила" обеспечивающие конкретизированные цели рабочих подразделений, их руководителей и сотрудников.

Поскольку эта система институтов представлена формальными доку-ментами, то можно вести контроль институтов как на уровне предприятия, так и на уровне структурных подразделений. Находить отклонения и недостатки, вести корректирующие и предупреждающие мероприятия – поддерживать и развивать институциональную среду.

2.3. Система институциональных норм института партнерства

Можно сказать, что основа корпоративного управления – это создание иерархической системы партнерских институтов предприятия и его подразделений в рамках парадигмы собственника (рис. 2). Именно такая система институтов, обеспечивающих целеполагание в иерархической гетерархии, позволит предприятию совместить принципы малой кооперации и бюрократической организации .

Рис. 2. Структура партнерской организации , б) и в) – связи внутри малых групп: б) иерархия (целеосуществление), в) гетерархия (целеполагание)

Каждая малая группа (рис. 2) имеет ключевые положения, которые она принимает, в рамках которых она определяет свои цели (предвидимые результаты и средства их достижения), распределяет предвидимые результа-ты деятельности между членами группы. Большинство ее членов, желательно подавляющее большинство должно принимать эти ключевые положения. «Ключевая идеология должна быть значимой и вдохновляющей исключи-тельно для людей внутри организации <…> сотрудники внутри организа-ции должны быть преданы ее целям и ценностям <…> Ясная и четко сфор-мулированная идеология привлекает в компанию тех людей, чьи личные убеждения совпадают с ее ценностями, и, наоборот, отталкивает тех, чьи убеждения противоречат им <…> [это] может вылиться в то, что отдельные сотрудники предпочтут уйти, когда станет ясно, что они по своим личным качествам несовместимы с сутью организации – положительное очищающее действие, которого не следует избегать» [Коллинз, 2017, с. 225].

В партнерской организации необходима выработка такой идеологии – системы ключевых положений деятельности, направленных на удовлетво-рение интересов всех частников деятельности, всех заинтересованных сто-рон. Необходим и соответствующий отбор кадров, и соответствующая кад-ровая политика в ходе деятельности. Ведь то, «что мы именуем «управлением», в основном заключается в отборе других лиц для осуществления «управления» [Найт, 2003, с. 278]. Отбор лиц, принимающих и проводя-щих в жизнь ключевые положения деятельности.

При партнерской системе, направленной на общественно необходи-мые цели, предприятие само определяет предвидимые результаты и средства их достижения, в т.ч. распределяет предвидимые результаты деятельности (в рамках ключевых положений). Такая система обеспечивает максимальное использование остаточных прав контроля активов в интересах предприятия и общества. И предприятие в целом, и его коллектив, будут максимально возможные, в данных условиях, результаты деятельности.

Из рис. 2 видно две организации предприятия: целеполагания – структура кооперации Ч. Барнарда с гетерархией малых групп, и целеосу-ществления – рациональная иерархия М. Вебера, рациональность которой обеспечивается правами собственности на результаты деятельности пред-приятия, полученными при целеполагании.

2.4. Распределение прав собственности и определение результатов в партнерской системе

Принципиальная возможность предварительного распределения пред-видимых результатов предприятия «даже при сложной организации» отмечалась еще Ф.Х. Найтом [Найт, 2003, с. 62], но только сама возможность, но осуществимая: «при организации заработной платы по принципу парт-нерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распреде-ления таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего <…> На практике реальное формирование системы организации труда и его оплаты по партнерской схеме может быть весьма эф-фективным, однако требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [Зиновьева, Пузыревский, 2008, с. 145]. Только, как мы неоднократно показывали, необходимо согласовывать не пропорции распределе-ния заработной платы, а права собственности на результат предприятия. В самом упрощенном виде распределение прав собственности на результат предприятия проводится следующим образом (рис.1). Доля собственника и доля коллектива в результате предприятия – это долговременное положе-ние, оговариваемое, например, в коллективном договоре. Доля руководителя предприятия от общей доли коллектива отражается в его индивидуаль-ном контракте – это также достаточно долговременное соглашение. Распре-деление прав собственности руководителей подразделений и рядового персонала производится в процессе целеполагания и заключается в следующем алгоритме, который един по всем подразделениям  иерархии предприятия.

На уровне руководителя предприятия и топ-менеджеров они согласо-ванно принимают производимые продукты, необходимые ресурсы и права собственности (ПС)  на предвидимый результат предприятия вначале между производимыми ими продуктами (компоненты А и Б), затем между топ-менеджерами Т1 и Т2 и их подразделениями, в процентном соотношении. Аналогично на уровнях топ-менеджеров и руководителями подразделений. И так до групп нижнего уровня: руководитель – рядовые сотрудники .

Заметим, что ни один руководитель не устанавливает свое вознаграждение без участия вышестоящего руководителя, что зачастую практикуется в наших предприятиях. И, что очень важно, если предприятие производит и реализует несколько продуктов, то подведение итогов должно вестись по каждому продукту.

Отметим, что рассматривая предвидимые результаты и ресурсы, участники каждой группы ориентируются не только на себя, но и на воз-можности своих подразделений. Иначе эти результаты или будут заниже-ны, или будут невыполнимы. Таким образом целеполагание фактически идет снизу-вверх, а затем принимается сверху-вниз [Жемчуговы, 2018a].
При таком построении мы получаем «дерево целей, каждый элемент которого содержит поставленную конкретную цель, необходимые для ее до-стижения ресурсы и внутренние мотивы деятельности – согласованные права собственности на результаты деятельности предприятия» [Жемчуговы, 2018a, с. 291]. Это дерево приведено на рис. 3 .


Рис. 3. Дерево целей: результатов, средств (активов), прав собственности

После достижения реальных результатов деятельности отчетного пе-риода и достижении целей всеми подразделениями они распределяется между руководителями и рядовыми сотрудниками в принятом процентном соотношении. При этом, если остаточные права контроля активов исполь-зуются в интересах предприятия – снижаются затраченные ресурсы (финан-сы, производственные мощности) – величина средств оплаты труда соответственно возрастает. Если же некоторые подразделения не полностью до-стигли своих целей – это учитывается при распределении. При такой си-стеме каждый сотрудник – это партнер-предприниматель, «который относится к своей работе как к собственному бизнесу. <…> Члены партнерства <…> несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды» [Коробов, 2015, с. 61]. «В каком-то смысле размер дохода предпринимателя вообще не «определяется»; это то, что остается после того, как «определятся» другие доходы» [Найт, 2003, с. 267].

Необходимо отметить, что данный алгоритм дает результаты за большой период времени, за год, а то и более. А заработную плату необходимо платить не реже, чем два раза в месяц. Поэтому необходимо прогнозиро-вать частичный результат последующего месяца и выплачивать ежемесячную заработную плату. А по окончании года выплачивать разницу между реально достигнутыми результатами и уже выплаченными средствами. При этом горизонты планирования на различных уровнях иерархии составляют от дней на нижнем уровне и года и более на верхних. И риски на высших уровнях выше рисков на нижних. Поэтому целесообразно на нижних уровнях иерархии основную часть прогнозируемых выплат проводить ежемесячно и ежеквартально, на высших – ежегодно.

2.5. Ключевые положения административного и партнерского ин-ститутов

Наше видение элементов институциональной структуры предприятия, ее ключевых положений и их значений для предприятий с административ-ной и партнерской системой, приведено в таблице 1.

Таблица 1. Основные институциональные ключевые положения институциональной структуры предприятия.

Ключевое положение Значение ключевого положения в административной системе Значение ключевого положения в партнерской системе
Миссия – предназначение предприятия Достижение поставленных собственником целей: прибыль, капитализация, …; иногда – социальная необходимость деятельности предприятия Удовлетворение потребностей заинтересованных сторон за счет производства и реализации социально необходимой продукции принятого сегмента рынка
Собственность на результаты деятельности У собственника У собственника и персонала в со-гласованном отношении
Структура целеполагания Бюрократическая иерархия Иерархическая гетерархия
Основа целеосуществления Централизованно разработанные планы Коллективно (в иерархической гетерархии) разработанное дерево целей
Внутренняя мотивация Не рассматривается или определяется миссией предприятия Определяется закрепленными правами собственности на результаты деятельности предприятия и развитием человеческого капитала
Формальная организация В основном организационная структура, положения о подразделениях и должностные инструкции. Достаточно часто не поддерживается в актуальном состоянии Парадигмы предприятия и подразделений, организационная документация. Все документы формализо-ваны, актуальны и верифицируемы
Структура целеосуществления Бюрократическая иерархия Бюрократическая иерархия, с переходом на гетерархию при обнаружении угроз или открывающихся возможностей
Внешняя мотивация На формальные показатели деятельности На поддержку и развитие принятой при целеполагании институциональной среды
Контроль институциональной среды Институциональная среда не формализована, поэтому и неверифицируема Контроль системы ключевых положений деятельности. Автоматизированный контроль бизнес-процессов, других регламентов и положений с накоплением статистики.
Основы корпоративного управления Определение, формулирование, принятие решений, связанных с тактикой и стратегией деятельности, их контроль [Кирилловых, 2009, с. 45] Участие в целеполагании, создании, поддержке и развитии институциональной среды предприятия, контроль конечных результатов дея-тельности

Базисом являются первые пять положений, надстройку определяют последующие.

Основные выводы

1. Любой человек всегда является предпринимателем независимо от того, где и в каких условиях он осуществляет свою деятельность. В предпри-ятии, если оплата наемных руководителей и сотрудников привязана к результатам деятельности предприятия (они имеют права собственности на результаты) они – внутренние предприниматели, выявляющие и ис-пользующий остаточные права контроля вверенных им активов в интересах предприятия (партнерская институциональная среда). Если же оплата не привязана к результатам деятельности предприятия, тогда каждый является теневым предпринимателем выявляющим и использу-ющим эти остаточные права в личных целях, даже в ущерб предприятию (административная институциональная среда).

2. Корпоративное управление при административной среде – это управление текущей деятельностью наемного персонала, оно может быть эффективным только тогда, когда внутренние мотивы общественной необходимости задачи и личного развития будут выше, чем внутренние мотивы теневого предпринимательства. Корпоративное управление в партнерской среде – это участие собственника в целеполагании, создании, поддержке и развитии институциональной среды, контроле конечных целей предприятия.

3. Корпоративное управление имеет два направления: управление бизне-сом и управление институциональной средой – ее формированием, поддержкой и развитием. Первое обеспечивает ограничение остаточных прав контроля активов наемным персоналом, второе – использование этих остаточных прав в интересах предприятия.

4. Эффективный институт целеполагания – это институт малых групп Ч .Барнарда с гетерерахической организацией групп и распределением прав собственности на предвидимые результаты в ходе целеполагания. Этот институт обеспечивает постановку максимальных, в текущих и предвидимых условиях, общих целей, а также внутренние мотивы достижения этих целей.

5. Эффективный институт целеосуществления это рациональная бюрокра-тия М. Вебера, с рациональностью обеспечиваемой правами собственности на результаты предприятия принятыми при целеполагании.

6. Деятельность предприятия определяются необходимой и достаточной системой ключевых положений социально-трудовых отношений (базис) и формальной и неформальной организацией (надстройка). Какие конкретные значения этих положения будут сформированы в предприятии, такой будет и институциональная среда предприятия, такие результаты оно и будет достигать.

Литература

Адлер А. (2017). Практика и теория индивидуальной психологии. — М.: Московский институт психоанализа. [Adler A. (2017). Practice and the-ory of individual psychology. Moscow: Moskovskij institut psihoanaliza. (In Russian).]

Алиханов Р. и др. (2009). Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фунда-мент роста» // Российский журнал менеджмента. Том. 7. № 4. С. 109–168. [Alikhanov R. et al. (2009). Management practice: McKinsey Global Institute study «Effective Russia. Productivity as a Foundation for growth». Vol. 7, No. 4, pp. 109–168. (In Russian).]

Андреева Г.М. (2008). Социальная психология: Учебник для высших учеб-ных заведений. М.: Аспект-Пресс. [Andreeva G.M. (2008). Social psy-chology: textbook for higher education. Moscow: Aspekt-Press. (In Rus-sian).]

Ансофф И. (1999). Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком. [An-soff I. (1999). The new corporate strategy. St. Petersburg: Piter Kom. (In Russian).]

Базиян Н.Р. (2018). Стратегический менеджмент. М.: ИД «Юриспруден-ция». [Baziyan N.R. (2018). Strategic management. M.: ID «YUrispru-denciya». (In Russian).]

Барнард Ч. (2009). Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН. [Barnard, Ch. (2009). The functions of the executive: Power, incentives and values in the organi-zation. Moscow, Chelyabinsk: Sotsium, IRISEN. (In Russian).]

Бахтин М.Б. (2015). Стратегические аспекты управления персоналом орга-низации в условиях кризисного развития экономики // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». Том 7. №2. С. 1-6. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/51EVN215.pdf. [Bahtin M.B. (2015). Strategic aspects of personnel management in the conditions of crisis development of the economy // Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE». Tom 7. No. 2, pp. 1-6. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/51EVN215.pdf. (In Russian).]

Богданов А.А. (2003). Тектология: всеобщая организационная наука. М.: Финансы. [Bogdanov A.A. (2003). Tektology: the universal organizational science. Moscow: Finansy. (In Russian).]

Быстрицкая Е.В., Неверкович С.Д., Воронин Д.И. (2017). Тезаурус антроп-ных образовательных технологий: монография. М.: ФЛИНТА; Ниж-ний Новгород: Мининский университет. [Bystrickaya E.V., Neverkovich S.D., Voronin D.I. (2017). Thesaurus of anthropic educational technologies: monograph. Moscow: FLINTA; Nizhnij Novgorod: Mininskij universitet. (In Russian).]

Вайсман Е.Д., Подшивалова М.В. (2017). Институциональная среда малых промышленных предприятий: методологические аспекты идентифи-кации // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. Том 11. № 2. С. 28-35. [Vaysman E.D., Podshivalova M.V. (2017). Institutional environment of small indus-trial enterprises: methodological aspects of identification. Vestnik Yuzhno-Ural'skogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Ekonomika i menedzhment, Vol. 11, No. 2, pp. 28-35. (In Russian).]

Вебер М. (2016а). Избранное: протестантская этика и дух капитализма. М.; СПб.: Центр гуманитарных инициатив; Университетская книга. [Weber M. (2016a). The Protestant ethic and the spirit of capitalism. Mos-cow: St. Petersburg: Centr gumanitarnyh iniciativ; Universitetskaya kniga. (In Russian).]

Вебер М. (2016б). Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. Т. 1. Социология. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. [Weber M. (2016b). Economy and society: An outline of interpretive soci-ology: v 4 t. T. 1. Sociologiya. Moscow: Izd. dom Vysshej shkoly ehkonomiki. (In Russian).]

Веселов С.Н. Ципкин Ю.А. (2018). Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: учебн.-практ. пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА. [Veselov S.N. Cipkin YU.A. (2018). Strate-gic management. Successful business management in Russia: an educational and practical guide for University students. M.: YUNITI-DANA. (In Rus-sian).]

Вольчик В.В., Нечаев А.Д. 2015. Трансакционный анализ сферы государственных закупок. Ростов н/Д: Изд-во «Содействие – ХХI век». [Transactional analysis of public procurement. Rostov n/D: Izd-vo «Sodejstvie – ХХI vek». (In Russian).]

Гегель Г.В.Ф. (2015). Система наук. Часть 1. Феноменология духа. СПб.: Наука. [Hegel, G. W. F. (2015). System of science. Part 1. Phenomenolo-gy of spirit. St. Petersburg: Nauka. (In Russian).]

Грейф А. (2018). Институты и путь к современной экономике. Уроки сред-невековой торговли. М.: Издательский дом Высшей школы экономи-ки. [Greif A. (2018). Institutions and the path to the modern economy. Lessons from medieval trade. Moscow: Izdatel'skij dom Vysshej shkoly ehkonomiki. (In Russian).]

Дементьева А. Г., Миловидов В Д., Вербицкий В. К. и др. (2018 ). Корпо-ративное управление в России: новации и тренды: монография. М.: МГИМО-Университет. [Dement'eva A. G., Milovidov V D., Verbickij V. K. et al. (2018). Corporate governance in Russia: innovations and trends: monograph. M.: MGIMO-Universitet. (In Russian).]

Друкер П. (2003). Практика менеджмента. М.: Издательский дом "Вильямс".
[Drucker P. (2003). Practice of management. Moscow: Izdatel'skiy dom "Vil'yams". (In Russian).]

Дьюи Дж. (2002). Общество и его проблемы. М.: Идея-Пресс. [Dewey J. (2002). The public and its problems. Moscow: Ideya-Press. (In Russian).]

Ефимов В.М. (2007). Предмет и метод интерпретативной институциональ-ной экономики // Вопросы экономики. № 8. С. 49-67. [Efimov V.M. (2007). Subject and method of interpretative institutional economics. Voprosy ehkonomiki. No. 8, pp. 49-67. (In Russian).]

Ефимов В.М. (2015a). Институциональный подход в экономической науке и в экономической науке // Журнал институциональных исследова-ний. Том 7, № 3. С. 6-49. [Efimov V.M. (2015). Institutional approach in economics and economic science. ZHurnal institucional'nyh issledovanij. Vol. 7, No. 3, pp. 6-49. (In Russian).]

Ефимов В.М. (2015b). Институциональный подход в экономической науке и в экономической науке // Журнал институциональных исследова-ний. Том 7, № 4. С. 6-59. [Efimov V.M. (2015). Institutional approach in economics and economic science. ZHurnal institucional'nyh issledovanij. Vol. 7, No. 4, pp. 6-59. (In Russian).]

Ефимов В.М. (2016). Прошлое и будущее экономической науки с точки зрения прагматистской философии // Журнал экономической теории. №3. С. 50-63. [Efimov V.M. (2016). Past and future of economics from the point of view of pragmatic philosophy. ZHurnal ehkonomicheskoj te-orii. No. 3, pp. 50-63. (In Russian).]

Жемчугов А.М. (2014). Викиномика как бизнес-модель // Проблемы теории и практики управления. №10. С. 121-125. [ZHemchugov A.M. (2014). Wikinomics as a business model. Problemy teorii i praktiki upravleniya. No. 10, pp. 121-125. (In Russian).]

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2012). Социальная организация как си-стема // Проблемы экономики и менеджмента. № 9. С. 18-37. [ZHem-chugov A.M., ZHemchugov M.K. (2012). Social organization as a system // Problemy ehkonomiki i menedzhmenta. No. 9, pp. 18-37. (In Russian).]

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2016a). Парадигма современного менедж-мента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. №6. С. 4-30. [ZHemchugov A.M., ZHemchugov M.K. (2016a). Paradigm of modern management and its basis. Problemy ehkonomiki i menedzhmenta. No. 6, pp. 4-30. (In Russian).]

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2016b). Стратегия развития организации // Проблемы экономики и менеджмента. № 12. С. 3-13. [Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. (2016b). Development strategy of the organiza-tion. Problemy ekonomiki i menedzhmenta, No.12, pp. 3-13. (In Russian).]

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2017). Целеполагание и стратегическое управление развитием организации // Менеджмент сегодня. № 3. С. 196-213. [ZHemchugov A.M., ZHemchugov M.K. (2017). Goal-setting and strategic management of the organization development. Menedzhment segodnya. No. 3, pp. 196-213. (In Russian).]

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2018a). Проблема мотивации персонала: практическое решение // Мотивация и оплата труда. № 4. С. 206-219. [ZHemchugov A.M., ZHemchugov M.K. (2018a). The problem of staff motivation: a practical solution. Motivaciya i oplata truda. № 4, pp. 206-219. (In Russian).]

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2018b). Ключевые положения собствен-ника эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. №6. С. 138–150. [ZHemchugov A.M., ZHemchugov M.K. (2018b). Key provisions of an effective enterprise owner. roblemy teorii i praktiki upravleniya. No. 6, pp. 138–150. (In Russian).]

Зиновьева Е.В., Пузыревский Л.С. (2008). Мотивация и менеджмент // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. № 3. С. 139-149. [Zinov'eva E.V., Puzyrevskiy L.S. (2008). Motivation and man-agement. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta MVD Rossii, No. 3, pp. 139-149. (In Russian).]

Кирилловых А.А. (2009). Корпоративное право. Курс лекций. М.: Юсти-цинформ. [Kirillovyh A.A. (2009). Corporate law. Course of lectures. Moscow: YUsti-cinform. (In Russian).]
Клейнер Г.Б. (2016). Институты: определение, признаки и направления ис-следования // Управление. Том 4, № 3. С. 5-11. [Klejner G.B. (2016 ). Institutions: definition, features and directions of research. Upravlenie. Vol. 4, No. 3,  pp. 5-11. (In Russian).]

Коллинз Д., Поррас Д. (2017). Построенные навечно: Успех компаний, об-ладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер. [Collins J, Porras J. (2017). Built to last: Successful habits of visionary companies. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber. (In Russian).]

Коробов Ю.И., Прокофьев М.Е. (2015). Банк будущего и его корпоративная культура // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. № 4. С. 58-61. [Korobov YU.I., Pro-kof'ev M.E. (2015). Bank of the future and its corporate culture. Vestnik Saratovskogo gosudarstvennogo social'no-ehkonomicheskogo universiteta. No. 4, pp. 58-61. (In Russian).]

Коуз Р. (2007). Фирма, рынок и право. М.: Новое издательство. [Coase К. (2007). The firme, the market and the law. Moscow: Novoe izdatel'stvo. (In Russian).]

Лафта Дж.К. (1999). Эффективность менеджмента организации. М.: Русская Деловая Литература. [Lafta Dzh.K. (1999). The effectiveness of organiza-tion management. Moscow: Russkaya Delovaya Literatura. (In Russian).]

Левин К. (2000). Теория поля в социальных науках. — СПб.: Сенсор. [Lew-in, K. (2000). Field theory in social science. St. Petersburg: Sensor. (In Russian).]

Леонтьев А. Н. (2010). Лекции по общей психологии. М.: Смысл. [Leont'ev A. N. (2010). Lectures on General psychology. Moscow: Smysl. (In Russian).]

Луценко С.И. (2014). Дилемма выбора модели управления компанией // Право. Журнал Высшей школы экономики. № 2. С. 162-172. [Lutsenko S.I. (2014). The dilemma of choosing a model management company. Pra-vo. Zhurnal Vysshey shkoly ekonomiki, No. 2, pp. 162-172. (In Russian).]

Луценко С.И. (2017). Роль собственника в построении институционального порядка в компании /// Эффективное антикризисное управление. № 3. С. 48-53. [Lucenko S.I. (2017). The role of the owner in building institu-tional order in the company. EHffektivnoe antikrizisnoe upravlenie. No. 3, pp. 48-53. (In Russian).]

Маркова В. Д., Трапезников И. С. (2016). Современные формы партнерства в бизнесе // Мир экономики и управления. Т. 16. № 4. С. 109-119. [Markova V. D., Trapeznikov I. S. (2016). Modern forms of partnership in business. Mir ehkonomiki i upravleniya. T. 16. No. 4, pp. 109-119. (In Russian).]

Маркс К., Энгельс Ф. (1959). Сочинения. Т. 13. М.: Издательство политической литературы. [Marx K., Engels F. (1974). Compositions. Vol. 13. Moscow: Izdatel'stvo politicheskoj literatury. (In Russian).]

Маркс К., Энгельс Ф. (1962). Сочинения. Т. 25, ч. 2. М.: Издательство поли-тической литературы. [Marx K., Engels F. (1974). Compositions. Vol. 25, p. 2. Moscow: Izdatel'stvo politicheskoj literatury. (In Russian).]

Маркс К., Энгельс Ф. (1974). Сочинения. Т. 42. М.: Издательство политической литературы. [Marx K., Engels F. (1974). Compositions. Vol. 42. Moscow: Izdatel'stvo politicheskoj literatury. (In Russian).]

Маршалл А. (2012). Принципы экономической науки. М.: Директ-Медиа. [Marshall А. (2012). Principles of economics. Moscow: Direkt-Media. (In Russian).]

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. (1997). Основы менеджмента. М.: Де-ло. [Meskon M.Kh., Albert М., Khedour А. (1997). Management bases. Moscow: Delo. (In Russian).]

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. (2013). Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. М.: Альпина Паблишер. [Mintzberg H,‎ Ahlstrand B,‎ Lampel J. (2013). Strategy safari: Complete guide through the wilds of strategic management. Moscow: Al'pina Pablisher. (In Russian).]

Михельс Р. (1990). Социология политической партии в условиях демокра-тии // Диалог. № 5. С. 81-86. [Michels R. Political parties. A sociological study of the oligarchical tendencies of modern democracy. Dialog, No. 5, pp. 81-86. (In Russian).]

Московский А.И. (2009). Институционализм: теория, основа принятия решений, метод критики // Вопросы экономики, № 3, Март 2009, C. 110-124. [Moskovskij A.I. (2009). Institutionalism: theory, basis of decision-making, method of criticism. Voprosy ehkonomiki. No. 3, pp. 110-124. (In Russian).]

Найт Ф.Х. (2013). Риск, неопределенность и прибыль. М.: Дело. [Knight F.H. (2013). Risk, uncertainty and profit. Moscow: Delo. (In Russian).]

Норт Д. (1997а). Институты, институцианальные изменения и функциони-рование экономики. М.: Фонд экономической книги «НАЧАЛА». [North, D. (1997), Institutions, institutional change and economic performance. Moscow: Fond ekonomicheskoy knigi «NAChALA». (In Russian).]

Норт Д. (1997б) Институциональные изменения: рамки анализа // Вопросы экономики. №3. – С. 6-17. [North, D. (1997б). Institutional change: A framework of analysis. Voprosy ehkonomiki. No. 3, pp. 6-17. (In Russian).]

Норт Д. (2010). Понимание процесса экономических изменении. М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики. [North D. (2010). Under-standing the process of economic change. Moscow: Izd. dom Gos. un-ta – Vysshey shkoly ekonomiki. (In Russian).]

Огородников А.Ю. (2017). Роль ценностных структур в становлении инсти-туционального порядка общества: монография. М.: РУСАЙНС. [Ogo-rodnikov A.YU. (2017). The role of value structures in the formation of the institutional order of society: monograph. M.: RUSAJNS. (In Russian).]

Одинцова М.А. (2016). Целеполагание как одна из ключевых проблем стра-тегического менеджмента // Экономический журнал. №5. С. 52–63. [Odincova M.A. (2016). Goal-setting as one of the key problems of strate-gic management. EHkonomicheskij zhurnal. No. 5, pp. 52–63. (In Rus-sian).]

О’Шонесси Дж. (1979). Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс. [O’Shaughnessy J. (1979). Patterns of Business Organization. Moscow: Progress. (In Russian).]

Парсонс Т. (2018). О структуре социального действия. М.: Академический Проект. [Parsons T. (2018). The Structure of Social Action. Moscow: Akademicheskij Proekt. (In Russian).]

Петросян А.Э. (2015). Природа организационных целей (концептуальный портрет в историческом интерьере) // Вестн. Ом. ун-та. № 3. С. 68–78. [Petrosyan A.E. (2015). The nature of organizational goals (conceptual portrait in a historical interior). Vestn. Om. un-ta, No. 3, pp. 68–78. (In Rus-sian).]

Пригожин А. И. (2017). Методы развития организаций. М.: URSS. [Prigozhin A. I. (2017). The methods of development organizations. Moscow: URSS. (In Russian).]
Рамперсад Х.К. (2005). Индивидуальная сбалансированная система показа-телей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту ор-ганизации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». [Rampersad H.K. (2005). The personal balanced scorecard: The way to individual happiness, personal in-tegrity and organizational effectiveness. Moscow: ZAO «Olimp-Biznes». (In Russian).]

Скаржинская Е.М., Цуриков В.М. (2014). К вопросу об эффективности кол-лективных действий // Российский журнал менеджмента. Том 12. No3. С. 87–104. [Skarzhinskaya E.M., Curikov V.M. (2014). On the effec-tiveness of collective action. Rossijskij zhurnal menedzhmenta. Vol. 12, No. 3, pp. 87–104. (In Russian).]

Сироткин В. Б. (2018). Несоответствие институтов и мотивов, определяю-щих поведение субъектов хозяйствования // Экономическое возрож-дение России. № 1. С. 113-127. [Sirotkin V. B. (2018). Inconsistency of institutions and motives that determine the behavior of business entities. EHkonomicheskoe vozrozhdenie Rossii. No. 1, pp. 113-127. (In Russian).]

Смит А. (2017). Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо. [Smith A. (2017). An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. Moscow: Eksmo. (In Russian).]

Сорокин Д. (2018). Третья концепция социально-экономического развития: проблема целеполагания // Проблемы теории и практики управления. № 3. С. 50-55. [Sorokin D. (2018). The third concept of socio-economic development: the problem of goal-setting. Problemy teorii i praktiki uprav-leniya. No. 3, pp. 50-55. (In Russian).]

Старк Д. (2009). Гетерархия: организация диссонанса // Экономическая со-циология. Том 10. № 1. С. 57–89. [Stark D. (2009). The sense of disso-nance: Accounts of worth in economic life. Ekonomicheskaya sotsiologiya, Vol. 10, No. 1, pp. 57–89. (In Russian).]

Сухарев О.С. (2018). Экономическая политика: институциональный меха-низм: монография. М.: Ленанд. [Suharev O.S. (2018). Economic policy: institutional mechanism: monograph. M.: Lenand. (In Russian).]

Тамбовцев В. (2017). Планирование и оппортунизм // Вопросы экономики. №1. С. 22-39. [Tambovtsev V. (2017). Planning and opportunism. Voprosy ekonomiki, No. 1, pp. 22-39. (In Russian).]

Тамбовцев В.Л., Рождественская И.А. (2018). Институциональная теория планирования как общая теория планирования: состояние и возмож-ное развитие. Terra Economicus. Том 16. № 2. С. 27-45. [Tambovcev V.L. (2018). An institutional theory of planning as a General theory of planning: status and possible development. Terra Economicus. Vol. 16, No. 2, pp. 27-45. (In Russian).]

Тейлор Ф.У. (1991). Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг. [Tejlor F.U. (1991). The principles of scientific management. Moscow: Kontrolling. (In Russian).]

Титов Б., Широв А. (2017). Стратегия роста для России // Вопросы эконо-мики. № 12. С. 24-39. [Titov B., Shirov A. (2017). Growth strategy for Russia. Voprosy ekonomiki, No. 12, pp. 24-39. (In Russian).]

Тойнби А. (2010). Постижение истории. М.: Айрис-пресс. [Toynbee A. (2010). A study of history. Moscow: Ayris-press. (In Russian).]
Трещевский Ю.И., Свиридов А.С., Борзаков Д.В., Бахтин М.Н. (2018). Це-леполагание в социально-экономических системах – неоднозначность, поливариантность, несубординированность // Современная экономи-ка: проблемы и решения. № 6. С. 61-73. [Treshchevskij YU.I., Sviridov A.S., Borzakov D.V., Bahtin M.N. (2018). Goal setting in economic and social systems – the ambiguity, the multivariate, subordinirovannyh. Sov-remennaya ehkonomika: problemy i resheniya. No. 6, pp. 61-73. (In Rus-sian).]

Уильямсон О. (1996). Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб: Лениздат. [Williamson, O. (1985): The economic institutions of capitalism. Firms, markets, rela-tional contracting. St. Petersburg: Lenizdat. (In Russian).]

Ушинский К.Д. (2017). Лекции в Ярославском лицее. Избранные педагоги-ческие сочинения. М.: Издательство Юрайт, [Ushinskij K.D. (2017). Lectures in Yaroslavl Lyceum. Selected pedagogical works. Moscow: Iz-datel'stvo YUrajt. (In Russian).]

Хелен А. (2009). Теория стейкхолдеров и католическая социальная мысль // Проблемы современной экономики. № 4. С. 422-426. [Khelen A. (2009). The theory of stakeholders and Catholic social thought. Problemy sovremennoy ekonomiki, No. 4, pp. 422-426. (In Russian).]

Черенкова Ю.И. (2017). Корпоративное управление как система социальных взаимодействий: могография. Тамбов: Принт-Сервис. [CHerenkova YU.I. (2017). Corporate governance as a system of social interactions: monograph. Tambov: Print-Servis. (In Russian).]

Ширяев И.М. (2017). Подходы к идентификации институтов в институцио-нальной экономике // Journal of Institutional Studies. Т. 9. № 1. С. 105-116. [SHiryaev I.M. (2017). Approaches to the identification of institutions in the institutional economy // Journal of Institutional Studies. Vol. 9, No. 1, pp. 105-116. (In Russian).]

Bass B., Barret G. (1981). People, work and organizations. An introduction to in-dustrial and organizational psychology. Boston: Allyn & Bacon.

Berle A., Means G. (1932). The modern corporation and private property. New York: Macmillan.

Cyert R.M., March, J.G. (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall.

Evan W.M., Freeman R.E. (1988). A stakeholder theory of the modern corpora-tion: Kantian capitalism. Ethical theory and business. New York: Prentice Hall, pp. 97-106.

Freeman R.E., Harrison J.S., Wicks A.C., et al. (2010). Stakeholder theory. The state of the art. New York: Cambridge University Press.

Grossman S.J., Hart O.D. (1983). An analysis of the principalagent problem. Econometrica, Vol. 51, No. 1, pp. 7-45.

Grossman S.J., Hart O.D. (1986). The costs and benefits of ownership: A theory of vertical and lateral integration. Journal of Political Economy, Vol. 94, No. 4, pp. 691-719.

Hart O.D., Holmström B. (2016). Contract theory. Scientic background on the Sveriges Riksbank Prize in economic sciences in memory of Alfred Nobel. The Royal Swedish Academy of Sciences. Stockholm, Sweden. URL:
https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf

Jensen M., Meckling W. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics Vol. 3 No. 4, pp. 305-360.

Kotter J. (2014). Accelerate: Building strategic agility for a faster-moving world. Harvard Business Review Press. Boston. Massachusetts.

OECD (2016). Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР. OECD Publishing, Paris. URL: http://dx.doi.org/10.1787/9789264252035-ru. [OECD (2016), Principles of corporate governance G20/OECD. OECD Publishing, Paris. URL: http://dx.doi.org/10.1787/9789264252035-ru. (In Russian).]

Wallis J.J., North D.C. (1986). Measuring the Transaction Sector in the American Economy, 1870-1970. In: Long-term factors in American Economic Growth. University of Chicago Press.

Williamson O.E. (2002). The theory of the firm as governance structure: From choice to contract. Journal of Economic Perspectives. Vol. 16, No. 36 pp. 171–195.

Effective corporate governance

The problems of corporate management were identified by Adam Smith. The main idea is that the owner’s capital in not under his direct control. It is caused by the existence of the residual management rights of the employees, who often use it for personal advantage at the expense of the company. The main goal of the article is to solve that problem using the analysis of the main activity insti-tutes of the mankind. As a result we show that the corporate management includes business management and the administration of the initiation, support and devel-opment of the institutional sphere. The last one includes the institutes of goal-setting and goal-achieving. The article describes the main statements of those in-stitutes, which produce the residual control mechanisms to the benefit of the com-pany.

Ключевые слова: Корпоративное управление, Права собственности, Агентская проблема, Остаточные права контроля, Институциональная среда, Ключевые положения деятельности.

Keywords: Corporate governance, Property rights, Agency problem, Coop-eration, Partnership system, Key provisions of the activity, Paradigm.

JEL: D21, D23, G34, M12.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективное корпоративное управление", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Инструменты декомпозиции целей организации?


03.06.2019 15:57   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Организация предприятия: принципы построения дерева целей

Цели организации - это неразложимые цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32]. Как, например, разложить цель повышения прибыли на ее составляющие? Никаких таких составляющих просто нет!

Никакие логически построенные алгоритмы декомпозиции организационных целей невозможны. Джек Уэлч, один из самых успешных топ-менеджеров в мире, говорил, что такие решения он «нутром чувствует», на основании интуиции, а не анализа.

Таким образом, единственный инструмент декомпозиции организационных целей - это человек, имеющий такой опыт, такую интуицию, что может принимать решения по декомпозиции целей "нутром".



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru



    © 2006—2019 CopSys.ru