Начало статьи

(258)

ИНСТИТУТЫ, МЕХАНИЗМЫ И СУЩНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ДЕТЕРМИНАНТЫ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ И РАЗВИТИЯ "Менеджмент сегодня". 2022. № 1 А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

Эффективность предприятия. Институты и механизмы предприятия

Институты и механизмы предприятия

В литературе достаточно полно описаны рыночный обмен и обмен внутри малых групп, однако практически не уделяется внимания тому, какие виды обмена присутствуют внутри предприятия, и эта тема требует раскрытия, ведь отношения между собственником и наемным персоналом, между руководителями и подчиненными отличны и от обмена внутри малых групп, и от рыночного.
Как отмечала В.И. Спиридонова, в своей деятельности «человек стремится извлечь максимум выгоды для себя исходя из ситуации и своих целей» [38, с. 43]. При этом, как писал Д. Норт: «Институты («правила игры») определяют взаимодействие между людьми, создавая структуру стимулов, управляющую человеческим поведением» [32, с. 104], а «экономический механизм, по Гурвицу (с точки зрения теории игр), задает множество выборов экономических субъектов и связанные с каждым из этих выборов результаты» [22, с. 23]. Задание на предприятии этой внешней системы стимулов и выборов (ситуации) и определяет единственную возможность управления человеческим поведением и самоорганизацией коллектива.
Здесь нам необходимо дать определения ряду понятий.

• Наш термин «капитал человека» [17] во многом аналогичен термину А. Маршалла «блага человека», включающему внешний (личный, общественный, социальный) и внутренний (человеческий) капитал, удовлетворяющий потребности человека [28]. С нашей точки зрения, капитал человека (отличный от витального) является не самоцелью, а средством выявления и осуществления максимально значимого смысла жизни [17].
• Стимул — выявленные человеком внутренние или внешние объекты или их состояние¹, которые могут удовлетворить его потребности или оказывать на них негативное влияние — повышать или понижать капитал человека, инициировать его деятельность.
• Система стимулов — все доступные человеку стимулы.
• Стимулирование — изменение системы стимулов.
• Ситуация — вся система условий деятельности и стимулов.
• Мотив (в узком смысле) — внутренне осознанный личный результат как «приведенная ценность всей суммы разностей между выгодами и издержками, как неденежными, так и денежными» [5, с. 41], который несет стимул в текущей и предвидимой ситуации для повышения капитала человека [14, 15, 17]. Данный мотив может и не вызывать деятельности. При этом само осознание стимула и ситуации несет некоторые издержки.
• Мотивация — внешние воздействия, изменяющие осознаваемую человеком ценность конкретных стимулов.
• Мотив деятельности — внутренне осознанное повышение совокупного² капитала человека и смысла его жизни [14, 15, 17] в существующей ситуации и сама новая развиваемая (моделируемая) человеком ситуация, если она содержит существенно большие капитал и смысл человека³. При этом осознание и моделирование несет большие издержки.
• Внутренние правила игры — реакции человека (группы), сформированные под действием реализуемого мотива деятельности и действующие на подсознательном уровне.

При введении нового формального института меняется внешняя ситуация, и человеку необходимо осознать и изменить свой мотив деятельности. При введении отдельных же стимулов возможны институциональные изменения трех типов:

1. человек и группа непосредственно принимают (имплементируют) в свой неформальный институт те положения формального, стимулы которых явно повышают их капитал;
2. человек и группа могут принять в свой неформальный институт положения, стимулы которых повышают их капитал после несения определенных издержек; эти положения могут стать их внутренними мотивами;
3. человек не имплементирует положения, стимулы которых приводят к снижению его капитала; здесь необходимы внешний контроль и запретительные издержки, превышающие издержки человека при выполнении положений, только тогда он будет получать «выгоды», следуя данным положениям; они могут стать его внутренними мотивами, но только на время действия запретительных издержек.

Если в первом случае новые формальные положения непосредственно становятся мотивами и внутренними правилами игры человека, то во втором и третьем простое введение новых формальных правил, без мотивации — это «прямой путь к разочарованию, если не к катастрофе» [32, с. 231]. Ведь «формальные институты могут быть изменены официальным решением, а вот то, как изменяются неформальные институты, мы все еще не вполне понимаем» [32, с. 81], и неясно, почему, например, невозможно изменить неформальные правила игры заданием жестких запретительных издержек в формальном институте и, соответственно, принудить персонал к большему уровню труда⁴ — повысить этим эффективность предприятия. Ведь на реальных предприятиях присутствуют явные нарушения, санкции за которые зачастую даже не налагаются.

Причину показал Ч. Барнард: он ввел понятие «зоны безразличия» персонала, в которой подчиненные принимают как должное задания и распоряжения руководителя и вне которой не принимают их. Позднее Г. Саймон предложил называть ее «зоной принятия» [54]. Мы же далее будем использовать здесь термин «приемлемость», используемый и Ч. Барнардом [3]. В наших статьях было введено и понятие «зона приемлемости руководителя», выше которой он принимает как должное уровень труда подчиненных и ниже которой не принимает [16, 17, 20].

Таким образом, действие персонала определяется его анализом ситуации на предприятии и определением оптимального уровня труда (что ранее отмечал и М. Вебер [9]). Это показывает наличие не единой системы неформальных правил игры на предприятии, а двух таких систем, одна из которых определяет систему применения положений формального института и собственных положений руководителя к своей группе, вторая — систему внутренних положений группы по отношению к заданиям и распоряжениям своего руководителя. Эти правила игры антагонистичны, но руководитель и группа взаимозависимы в достижении своих личных целей, и в процессе деятельности каждая из сторон не может не учитывать противодействие другой.

В итоге обе стороны соорганизуются (вертикально) и получают ограниченные компромиссные результаты. Если у обеих сторон они находятся на уровне не ниже среднерыночного, то стороны продолжают взаимодействие, если нет, то находят другие варианты на рынке труда. Соответственно, приемлемость правил и для руководителя, и для членов группы определяется рынком труда. При этом могут имплементироваться даже отмеченные выше изменения третьего типа, если деятельность в целом остается в зоне приемлемости, но они не имплементируются вне ее. Соответственно, в зоне приемлемости деятельность предприятия осуществляется с минимальными трениями сторон и минимальными трансакционными издержками, а при выходе за эту зону (в любую из сторон) трения и издержки резко возрастают.

С точки зрения агентской теории принципал исходя из своих интересов закладывает формальные правила игры агентов, но формализовать все правила невозможно. Что же касается оценки выполнения даже формальных положений, она всегда субъективна и неоднозначна, определяется в числе прочего ситуацией, поэтому саму оценку формализовать невозможно в принципе. Агент субъективно формирует свои правила игры по отношению к заданиям и распоряжениям принципала, методам и возможностям его контроля исходя из своих интересов, а «сама противоположность интересов и конкуренция за возможности остаются» [9], поэтому реальные правила игры могут быть даже такими, «когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании» [27, с. 162].

С точки зрения теории игр руководитель и подчиненная ему группа играют друг против друга по своим правилам (интересы противоположны) и соорганизуют эти правила — без этого игры просто не будет. При этом «работодатели следят за работниками, и аналогичным образом работники следят за работой работодателя» [45, с. 790]. Руководитель, если члены группы обеспечивают ему результат ниже, чем на рынке труда, может заменять их, а члены группы, если руководитель обеспечивает их результаты ниже, чем это происходит на рынке труда, сами могут переходить на другие игры, имеющиеся на рынке, или даже инициировать смену руководителя. Взаимный контроль, вытекающие из него выгоды и издержки представлены в таблице.

При этом с обеих сторон происходит оценка не каждого из получаемых результатов (что повлечет за собой огромные издержки), а реализуемого мотива деятельности, определение которого дано выше. Происходит оцениваемый интегрально взаимовыгодный обмен между персоналом и предприятием — вертикальный антагонистический реципрокный обмен⁵ [17]. Чем больше будет превышение личными результатами, получаемыми коллективом, среднерыночных, тем более высокие требования могут включать положения формального института и их неформальное применение руководителями.

________________________
¹ Э. Деси и Р. Райен [47] определяли такие внутренние стимулы человека, как свобода, автономия, компетентность, безопасность и др., как «внутреннюю мотивацию». — Здесь и далее прим. авт.
² «Действительное поведение связано с результирующей силой, воздействующей на человека» [26, с. 39], определяемой «психологическим прошлым, настоящим и будущим» в данное время [26, с. 48, 78].
³ Мотив деятельности — это единственное, что «управляет» человеком, «управляет» повышением его капитала: человеком и его капиталом «управлять» невозможно [16].
⁴ Здесь и далее термин «уровень труда» включает и уровень квалификации, и уровень выполнения нормативных требований.
⁵ В литературе отмечается, что реципрокные отношения могут быть только горизонтальными, а вертикальные — это патрон-клиентские отношения [4]. Однако на бюрократическом предприятии вертикальные отношения «руководитель — подчиненный» именно реципрокные — это персонифицированный обмен, базирующийся на экономике дара, на сформированных неформальных институтах [17], что неявно отмечалось и Ч. Барнардом [3]. При этом вертикальная реципрокность базируется на неформальных институтах малых групп, а отношения руководителя и подчиненной ему группы в своей сути горизонтальны: власть группы над руководителем не меньше власти руководителя над группой.