Повышение эффективности деятельности предприятия. Неформальная организация

Проблемы экономики и менеджмента №8 2016 г.

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

Очень хорошо описал правильно сформированное взаимодействие формальной и неформальной организации Чарльз Бернард: «Законы не создают командной игры. Она не порождается законами. На каждое писаное правило есть тысяча неписаных правил, которые управляют миллионами совершаемых ежедневно сделок, из которых состоит бизнес. Эти правила не установлены какой-либо конкретной инстанцией, они не исходят сверху. Они вырастают из практики, то есть снизу. Они основаны на взаимопонимании и компромиссе, на желании достичь общих целей и служить общему благу. Их соблюдают добровольно, поскольку они основаны на опыте и здравом смысле» [15]. Общие внутренние цели – это основа неформальной организации. И неформальная организация должна иметь выразителя и координатора этих общих целей – неформального лидера. «Лидерство … представляет собой ту социальную субстанцию, которая наделяет общую цель общим для всех участников организации смыслом, создает тот стимул, который обеспечивает эффективность остальных стимулов, определяет внутреннюю связность бесчисленных решений в условиях меняющихся обстоятельств, внушает личную убежденность, создающую ту жизненно важную сплоченность, без которой кооперация невозможна» [15]. Без лидера невозможно существование сплоченной эффективной организации, и коллектив в большинстве случаев выделяет своего лидера. Лучший вариант – когда своим неформальным лидером коллектив признает своего формального руководителя, самым худшим – сотрудника, находящегося в оппозиции руководителю, тогда внеформальная организация мало ориентирована на цели предприятия.

Другими словами, реальная эффективная деятельность держится не на «писаных» правилах, а на инициативе снизу: на самоорганизации и самоуправлении в заранее никак не непредсказуемых ситуациях. Когда коллектив, сплоченный лидером вокруг единой цели, берет управление текущей ситуации в свои руки (самоуправление) и действует оперативно, не теряя время на выходы наверх и ожидание решений сверху (где к тому же намного меньше информации о конкретных ситуациях). При этом писаные правила «представляют собой опоры, обеспечивающие достаточную стабильность неформальных объединений. … Формальная организация – ключевой фактор порядка и стабильности, неформальная организация – ключевой фактор жизнеспособности. Эти аспекты кооперации взаимодействуют друг с другом и зависят друг от друга» [15]. Реальная деятельность организации определяется не указаниями сверху, а личными решениями сотрудников предприятия, при этом «Личное решение находится за пределами возможностей формальной организации, не смотря на то, что оно является объектом воздействия организации» [15]. Наше поведение регулируется в значительной мере предвиденными последствиями [17] и «человек выбирает для себя ту альтернативу, которая, как он рассчитывает, будет способствовать расширению и большей определенности его системы» [18]. 

Таким образом, бессмысленно устанавливать такие правила, которые не выгодны работникам даже если они устраивают работодателя; в этом случае они признаваться не будут, работники уйдут, и это станет концом организации» [15]. Это может и не быть концом организации, особенно если она обеспечивает высокие зарплаты, но при правилах, невыгодных работникам, высокой эффективности деятельности ожидать все равно не приходится, но видимость бурной деятельности будет создаваться ими точно! Установка более строгих правил должна проводиться особо: «Когда возникает необходимость в правилах, которые, вероятно, будут восприняты как неприемлемые, в таких организациях прибегают либо к убеждению, либо к дополнительному обучению, либо к дополнительным стимулам; все это для того, чтобы власть не оспаривалась, а приказы выполнялись [15]. Это именно тот случай, когда предприятие создает «правила», которые позволяет обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия в разы. Только здесь необходимы и убеждение, и обучение, и, главное, дополнительные стимулы, поскольку никто не будет повышать свою личную эффективность в разы (идти на соответствующие жертвы) без соответствующих стимулов.

Отметим, что во многих малых, да и в некоторых средних предприятиях, деятельность осуществляется, в большинстве, на «неписаных» правилах, однако это существенно снижает эффективность предприятия даже несмотря на ограниченную численность сотрудников предприятия. Или «осуществляется» на «писаных», но чисто формальных и не используемых в практической деятельности, правилах. Это приводит к тому, что «там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику» [14]. А этот начальник просто не в состоянии держать в голове все правила, да и времени на решение всех текущих проблем подчиненных у него, как правило, не хватает. Соответственно «неписаные правила» с одной стороны дают относительную свободу сотрудникам, с другой, не позволяют сотрудниками четко выстраивать свою деятельность, поскольку «неписаные правила» могут изменяться и возникать даже там, где их раньше и не было. Это приводит и к возможности манипулирования с обеих сторон (говорил – не говорил), и к неопределенности деятельности, и к отсутствию какой-либо стабильности предприятия.

Правильно сформированный коллектив эффективного предприятия исходит не из слепого исполнения «писаных стандартных инструкций», а из целей, поставленных перед предприятием, из отмеченных внутренних самоорганизации и самоуправления на достижение этих целей. 

Эффективное предприятие основывается на понимании следующего. Предприятие разрабатывает правила ориентированные на достижение целей предприятия. Но для коллектива первичны цели коллектива, его членов. Для каждого человека первичны его собственные цели, но не цели предприятия. Ведь он и приходит в предприятие именно для достижения своих личных целей. Только в том частном случае, когда цели предприятия и цели коллектива едины, только тогда мы будем иметь самоорганизацию самого предприятия. Отметим, что единство целей означает не только экономический аспект, но и социальный – предприятие должно иметь не только экономические, но и социальные общественно необходимые цели. При этом предприятие будет иметь не только самоорганизацию, а и самоуправление, саморазвитие предприятия, сверхнормативную эффективность деятельности, которые направлены на достижение и превышение как целей коллектива, так и предприятия.

Поэтому «писаные правила» предприятия должны исходить как из достижения целей предприятия, так и из достижения целей коллектива. 

И здесь мы имеет три уровня развития предприятия:

На втором уровне мы можем рассчитывать лишь на проценты, как правило, порядка десятка, двух-трех десятков процентов, поскольку коллектив не имеет мотива на достижение высоких результатов. И только в последнем случае предприятие будет, со временем (после формирования соответствующей корпоративной культуры), иметь самоорганизацию и саморазвитие, самоуправление, сверхнормативную эффективность коллектива. И только здесь можно рассчитывать на повышение эффективности предприятия в разы, в 2-3 раза и более. Однако это достигается не автоматически, а целенаправленным формированием требуемой организационной культуры, требуемой неформальной организации.

И «мотивация» здесь – это не причина такого повышения эффективности. Мотивация – это одно из средств, а причина – это правильно выстроенные производственные отношения и формальная организация, неформальная организация с организационной культурой, направленной как на цели коллектива, так и предприятия, на развитие, как коллектива, так и предприятия [19, 20].