ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Парадигма современного менеджмента. 3.2. Оптимальная организационная структура

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов
 
3.2. Оптимальная организационная структура

Основой организационной структуры испокон веков является иерархия, существующая во всех современных организационных структурах, даже адаптивных, однако в последнее время говорят, что на «смену управленческим иерархиям приходит работа в командах, непосредственное взаимодействие, непрерывное обучение и совершенствование, а это, безусловно, влечет за собой смену ведущих ценностей менеджмента и формирование новой управленческой культуры» [25]. Только отмену управленческих иерархий вряд ли можно провести в жизнь, но можно полностью согласиться с тем, что в управленческие иерархии неизбежно приходит работа в командах непосредственного взаимодействия и формирование новой культуры. Современная парадигма предполагает, что сами иерархии никуда не исчезают, но развивается и изменяется их суть. 

Недостатки модели предыдущего раздела можно устранить, если выделить уровни организации, использующие только малые группы из руководителя и непосредственно ему подчиненных [26]. Подробные группы Чарльз Бернард называл руководящей организацией (или, формально, руководящим подразделением) [11]. Можно отметить, что эти руководящие организации имеют единую структуру на всех без исключения уровнях иерархии и представляют собой малые группы. Каждый член такой группы является и подчиненным в вышестоящей группе, и руководителем нижестоящей группы. Здесь даже руководитель организации является подчиненным в группе собственник-руководитель. Только рядовые сотрудники групп нижнего уровня иерархии управляют не своими подчиненными, а средствами производства. При этом все коммуникации в организации осуществляются только внутри групп и в таких организационных подразделениях «одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации, вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [11]. К сожалению, положения о руководящих подразделениях Чарльза Бернарда оказались забытыми, и нам пришлось открывать из заново [26]. А многие организации пошли другим путем, не создания подобной монолитной демократической иерархической структуры, а создания административных структур: «отделов управления персоналом (HR-отделов)», отделов планирования, стоящих над руководителями подразделений, и т.д., которые в принципе не в состоянии эффективно выполнять поставленные им задачи, отвечать за результаты своей деятельности. Пригожин называет это «организационной патологией» [23].

Такая организационная структура, двойная роль каждого руководителя, который присутствует в двух ролях, должна отражаться и в организационных документах: положениях о подразделениях и должностных инструкциях [27]. При этом оптимальная организационная структура должна быть плоской – иметь диапазон руководства 7-11 на верхних уровнях и не более 30 на нижнем [23]. Именно ограниченный диапазон руководства и определяет необходимость иерархии: «Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [11]. Далее подразделения нижнего уровня иерархии будем называть «базовыми», а вышестоящие подразделения, которые наложены поверх них – «руководящими». И отметим, что формальные контакты между вышестоящими руководителями и коллективом базовых подразделений формально отсутствуют. Да и между непосредственно не подчиненными руководителями также.
Таким образом организационная структура, при любом ее типе (линейной, матричной, и т.д.) должна иметь базовые подразделения, осуществляющие реальную деятельность и приносящие свой вклад в результат организации (и этот вклад должен быть зафиксирован), поверх которых наложены руководящие. Этим базовым подразделениям придается особое место в менеджменте Японии, там они носят название «гумбо», дословно означающее «место, где производится работа» или «место, где происходит добавление ценности», для решения проблем идите в гемба – в то место, где происходит процесс, …. Будь то процесс цеха или окна обслуживания клиентов – гемба – источник всей информации [28]. 

Базовые подразделения ведут всю непосредственную деятельность, но они не могут функционировать без руководящих даже при проведении небольших по современным меркам проектов. Соответственно базовые подразделения получают, как свой результат, только часть своего вклада в результат организации, другую часть получают руководящие подразделения и сама организация, ее акционеры. Но даже если организация состоит из самостоятельных базовых подразделений занимающихся и производством, и реализацией (например, сеть аптек) они заинтересованы в организации, поскольку она эффективнее решает вопросы централизованного снабжения, продвижения, и т.д. Тогда уже базовое подразделение отдает согласованную часть своего результата организации.

Таким образом организационная структура организации, с точки зрения социально-экономических отношений при долевой собственности может иметь два вида:
  • Когда базовые подразделения не имеют самостоятельности и получают от организации согласованную часть своего вклада в результат организации.
  • Когда базовые подразделения самостоятельны, ведут и производство, и реализацию продукции, тогда они передают согласованную часть своего результата организации, поскольку здесь уже она вносит свой вклад в достигаемый ими результат.
Однако такое определение организации, которая состоит из базовых подразделений над которыми стоят руководящие подразделения, все же несколько ограничено, оно приуменьшает роль вышестоящих руководителей, сводит ее к роли бюрократов оторванных от коллектива. Отметим здесь «промежуточный уровень – вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение» из предыдущего раздела. При проведении крупных проектов над которыми параллельно работают несколько базовых подразделений важно их взаимодействие не только на уровне руководящих организаций, но и непосредственно коллективов базовых подразделений, которые занимаются единым делом. Возникает сложная неформальная организация пронизывающая ряд базовых и руководящих подразделений и создающая крупные вторичные неформальные подразделения (а в пределе и всю организацию) имеющие более высокую цель, чем любое из входящих базовых, они имеет цель объединявшую цели всех базовых коллективов. Таким образом, все сложные организации состоят из базовых подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и поверх всего формируется сложная неформальная организация, которая и создает возможность (при правильном ее формировании) появления «вторичных коллективов». И эти вторичные коллективы могут иметь внутреннее взаимодействие вплоть до общих собраний этих коллективов.

Таким образом оптимальная организационная структура неразрывно связана с неформальной организацией. А в «чистом» формальном виде она неэффективна.

3.1. Три уровня объединения работников в трудовые коллективы <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 3.3. Планирование в организации – целеполагание

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024