ООО "Корпоративные
системы
управления"

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II)
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Создание эффективной организации деятельности предприятия

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(189)Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) ноябрь 2022
(115)Структурное подразделение как базовая основа предприятия ноябрь 2022
(278)Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение июль 2022

Парадигма современного менеджмента. 3.2. Оптимальная организационная структура

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов
 
3.2. Оптимальная организационная структура

Основой организационной структуры испокон веков является иерархия, существующая во всех современных организационных структурах, даже адаптивных, однако в последнее время говорят, что на «смену управленческим иерархиям приходит работа в командах, непосредственное взаимодействие, непрерывное обучение и совершенствование, а это, безусловно, влечет за собой смену ведущих ценностей менеджмента и формирование новой управленческой культуры» [25]. Только отмену управленческих иерархий вряд ли можно провести в жизнь, но можно полностью согласиться с тем, что в управленческие иерархии неизбежно приходит работа в командах непосредственного взаимодействия и формирование новой культуры. Современная парадигма предполагает, что сами иерархии никуда не исчезают, но развивается и изменяется их суть. 

Недостатки модели предыдущего раздела можно устранить, если выделить уровни организации, использующие только малые группы из руководителя и непосредственно ему подчиненных [26]. Подробные группы Чарльз Бернард называл руководящей организацией (или, формально, руководящим подразделением) [11]. Можно отметить, что эти руководящие организации имеют единую структуру на всех без исключения уровнях иерархии и представляют собой малые группы. Каждый член такой группы является и подчиненным в вышестоящей группе, и руководителем нижестоящей группы. Здесь даже руководитель организации является подчиненным в группе собственник-руководитель. Только рядовые сотрудники групп нижнего уровня иерархии управляют не своими подчиненными, а средствами производства. При этом все коммуникации в организации осуществляются только внутри групп и в таких организационных подразделениях «одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации, вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [11]. К сожалению, положения о руководящих подразделениях Чарльза Бернарда оказались забытыми, и нам пришлось открывать из заново [26]. А многие организации пошли другим путем, не создания подобной монолитной демократической иерархической структуры, а создания административных структур: «отделов управления персоналом (HR-отделов)», отделов планирования, стоящих над руководителями подразделений, и т.д., которые в принципе не в состоянии эффективно выполнять поставленные им задачи, отвечать за результаты своей деятельности. Пригожин называет это «организационной патологией» [23].

Такая организационная структура, двойная роль каждого руководителя, который присутствует в двух ролях, должна отражаться и в организационных документах: положениях о подразделениях и должностных инструкциях [27]. При этом оптимальная организационная структура должна быть плоской – иметь диапазон руководства 7-11 на верхних уровнях и не более 30 на нижнем [23]. Именно ограниченный диапазон руководства и определяет необходимость иерархии: «Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [11]. Далее подразделения нижнего уровня иерархии будем называть «базовыми», а вышестоящие подразделения, которые наложены поверх них – «руководящими». И отметим, что формальные контакты между вышестоящими руководителями и коллективом базовых подразделений формально отсутствуют. Да и между непосредственно не подчиненными руководителями также.
Таким образом организационная структура, при любом ее типе (линейной, матричной, и т.д.) должна иметь базовые подразделения, осуществляющие реальную деятельность и приносящие свой вклад в результат организации (и этот вклад должен быть зафиксирован), поверх которых наложены руководящие. Этим базовым подразделениям придается особое место в менеджменте Японии, там они носят название «гумбо», дословно означающее «место, где производится работа» или «место, где происходит добавление ценности», для решения проблем идите в гемба – в то место, где происходит процесс, …. Будь то процесс цеха или окна обслуживания клиентов – гемба – источник всей информации [28]. 

Базовые подразделения ведут всю непосредственную деятельность, но они не могут функционировать без руководящих даже при проведении небольших по современным меркам проектов. Соответственно базовые подразделения получают, как свой результат, только часть своего вклада в результат организации, другую часть получают руководящие подразделения и сама организация, ее акционеры. Но даже если организация состоит из самостоятельных базовых подразделений занимающихся и производством, и реализацией (например, сеть аптек) они заинтересованы в организации, поскольку она эффективнее решает вопросы централизованного снабжения, продвижения, и т.д. Тогда уже базовое подразделение отдает согласованную часть своего результата организации.

Таким образом организационная структура организации, с точки зрения социально-экономических отношений при долевой собственности может иметь два вида:
  • Когда базовые подразделения не имеют самостоятельности и получают от организации согласованную часть своего вклада в результат организации.
  • Когда базовые подразделения самостоятельны, ведут и производство, и реализацию продукции, тогда они передают согласованную часть своего результата организации, поскольку здесь уже она вносит свой вклад в достигаемый ими результат.
Однако такое определение организации, которая состоит из базовых подразделений над которыми стоят руководящие подразделения, все же несколько ограничено, оно приуменьшает роль вышестоящих руководителей, сводит ее к роли бюрократов оторванных от коллектива. Отметим здесь «промежуточный уровень – вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение» из предыдущего раздела. При проведении крупных проектов над которыми параллельно работают несколько базовых подразделений важно их взаимодействие не только на уровне руководящих организаций, но и непосредственно коллективов базовых подразделений, которые занимаются единым делом. Возникает сложная неформальная организация пронизывающая ряд базовых и руководящих подразделений и создающая крупные вторичные неформальные подразделения (а в пределе и всю организацию) имеющие более высокую цель, чем любое из входящих базовых, они имеет цель объединявшую цели всех базовых коллективов. Таким образом, все сложные организации состоят из базовых подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и поверх всего формируется сложная неформальная организация, которая и создает возможность (при правильном ее формировании) появления «вторичных коллективов». И эти вторичные коллективы могут иметь внутреннее взаимодействие вплоть до общих собраний этих коллективов.

Таким образом оптимальная организационная структура неразрывно связана с неформальной организацией. А в «чистом» формальном виде она неэффективна.

3.1. Три уровня объединения работников в трудовые коллективы <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 3.3. Планирование в организации – целеполагание

__________________
Версия для печати




Наши новые статьи

31.01.2023 Личный интерес человека — единственный фактор эффективности предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2023, № 1
Направленность деятельности персонала на достижение целей предприятия необходима, но этого не обеспечивает ни одна из существующих систем мотивации. Цель ... далее

11.11.2022 Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Девять месяцев назад мы опубликовали наше исследование "Гайд по организации и управлению предприятием". А сейчас публикуем новое исследование, отличающееся ... далее

09.07.2022 Структурное подразделение как базовая основа предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 3. С. 190-206
Вопросы повышения эффективности деятельности предприятия в научном плане подняты еще Ф. Тейлором более 100 лет назад, но до настоящего времени в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2023