Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Консалтинговое сопровождение проектов заказчика
Разработка эффективной организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности. 2. ПоказателиОтветы на вопросы, отзывы, замечания по статье:
Аннотация статьи
Стр. 1 2 3 >>
29.05.2013 10:23 Андрей Романов
Я читал, что BSC Цитата:
включает несколько необходимых элементов: карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности. |
Разве это не тоже очень вы говорите?
| 29.05.2013 14:03
Мы говорим не об этом.
Мы не используем "карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями", мы используем результаты деятельности по программам и проектам предприятия, и их этапам. Именно они используются для контроля и оценки деятельности.
Цитата:
Каплан и Нортон не только создали систему показателей, но сделали попытку развития ССП в систему стратегического менеджмента, только, не смотря на их обещания, итоги оказались не такими уж радостными: по некоторым данным, как уже отмечалось выше, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными [3]. Возможные причины кроются в том, что вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя [11]. Ведь показатели, что бы система ССП была системой менеджмента, должны мотивироваться: «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод» [11]. |
В нашем варианте сотрудники проявляют интерес именно к конечным результатам деятельности, ведь к ним привязаны премии.
| 25.12.2013 12:21 Инна К.
Каким должно быть управление организацией, ориентированной на конечный результат?
| 25.12.2013 17:32
Это стратегическое управление по достижению поставленной цели как предвидимого конечного результата: целеполагание – декомпозиция цели на частные цели всех структурных подразделений и всех сотрудников, и целедостижение – обеспечение достижения и всех частных целей, и цели организации, получение заданного конечного результата.
| 20.06.2014 10:27 Иннокентий
На достижение какого конечного результата направлена деятельность организации?
| 20.06.2014 14:07
Весь вопрос в том, что деятельность организации направляется и собственником, и руководителем, и топ-менеджерами, и всеми ее сотрудниками. В первую очередь, конечно, собственником, и именно он ставит перед организацией социально-экономические цели. У руководителей всех рангов и рядовых сотрудников свои личные цели, и их деятельность направляется в первую очередь на их достижение.
И здесь самое главное – чтобы достижение социально-экономических целей организации обеспечивало бы достижение целей коллектива организации. И конечный результат деятельности организации будет заключасться в достижении высоких социально-экономических результатов и и организации в целом, и ее собственника,и всех ее членов.
| 13.12.2014 11:16 Аспарук
Неэффективная система управленческого учета - это необходимо условие создание системы показателей?
| 13.12.2014 16:03 Moderator
При неэффективной системе управленческого учета действительно создание систем показателей ССП, КПИ, действительно может дать некоторый результат, но далеко не тот, который требуется.
При неэффективной системе управленческого учета необходимо просто создать эффективную систему управления включающую подсистемы целеполагания - планирования - учета реализации планов (достижения поставленных целей). Только так можно построить эффективное предприятияе.
| 15.10.2015 10:11 Алексей
Проблема выбора показателей для разработки системы показателей компании и ее подразделений
| 15.10.2015 16:24
Основная проблема в том, что бы выбирать показатели так, что бы не было возможности манипулировать значениями показателей.
К показателям, которыми невозможно манипулировать, относятся:
• В первую очередь показатели результата деятельности компании (результат компании – это не продукция на ее выходе, а результат, получаемый от реализации продукции потребителю).
• Во вторую – показатели объема и качества выпускаемой продукции, показатели процессов.
Первые показатели определяются потребителем, поэтому они и позволяют допускать манипуляции. Вторые, определяются самим предприятием, поэтому они должны проводиться субъектом, оценка деятельности которого не привязана к этим показателям, а только к реальным результатам компании.
Для структурных подразделений вопрос сложнее, результат подразделений определяется только для хозрасчетных подразделений (бюджетирование) и зависит от того, как это поставлено в компании. В любом случае оценка должна даваться субъектом, оценка которого не зависит от даваемой им оценки деятельности подразделения, должна зависеть от результата подразделения, а если такой результат не определяется, от результата деятельности компании.
|
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
|
|