О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
03.02.2012

Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры 9.

9. Модель системы стратегического управления организацией

 
 
Формальная обобщенная модель системы стратегического управления организации, описанная в статьях «Модель системы стратегического управления» [11] и «Как построить эффективную организацию» [12], представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Обобщенная модель системы стратегического управления организации.

Основой системы управления является поставленная цель-задание и миссия организации (два верхних левых элемента модели рис.4). А весь левый столбец модели: Цель-Миссия, Видение, Стратегические цели, Программы и проекты – это и начальная разработка стратегии, и ее коррекция решающим элементом (руководитель, специальные стратегические подразделения) по цепи обратной связи – стратегическое управление.

Видение и программы-проекты определяют организационную структуру управления организации.
Решающий элемент осуществляет мониторинг:
  • Хода программ и проектов.
  • Внешней ситуации.
  • Внутренней ситуации.
  • Возникающих продуктовых идей.
  • Возникающих технологических идей.
Сравнивая прогнозы показателей с реальным ходом программ и проектов, а также все результаты мониторинга, принимается решение о коррекции от показателей (небольшие отклонения), и до цели и миссии организации при очень существенных отклонениях.

Решающий элемент, во-первых, должен определять серьезность отклонения результатов мониторинга (возможные последствия отклонения), и принимать два решения: первое решение – нужна ли вообще коррекция, второе, если коррекция нужна - то, какое должно быть решение. В случае отклонения деятельности от заданных показателей можно заранее задать допустимый диапазон, но отклонения внешней и внутренней среды непредсказуемы, и каждое должно рассматриваться индивидуально. Но схема, приведенная на рис.4, только самая обобщенная модель системы управления, она никак не отражает структуру организации, стратегию структурных подразделений.

Рекурсивная модель структурного элемента организации, имеющего и свои цели системы, представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Рекурсивная модель структурного элемента организации.
Приведенная модель, с незначительными вариациями, работает как на уровне системы в целом (организации), так и на всех уровнях иерархии и во всех типах организационных структур управления.

Модель имеет четыре информационных потока управления: субординация (1) и реординация (2) (линейное управление), функциональное управление (3) и координация (4). По степени обязательности исполнения линейное и функциональное управление являются директивными, координация - рекомендательными и ориентирующими. В принципе и по линейным связям могут быть потоки рекомендаций и ориентации, но, для упрощения, это не показано на схеме рис.5.

Директивные команды непосредственно задают изменение стратегии элемента системы, рекомендательные и ориентирующие – только если будет принято соответствующее решение Решающим элементом.
В структуре самого верхнего уровня иерархии (руководителя организации) Вход 1 и Выход 2 будут идти на собственников, акционеров, и т.д., а если руководитель является собственником, то Вход 1 и Выход 2 будут отсутствовать.

Структура самого нижнего уровня иерархии (конкретных работников) не будет иметь Выхода 1 и Входа 2, но она будет включать реализацию проектов-программ аналогично схеме рис.4.

Вышестоящие уровни управления могут задавать полностью или частично стратегию подчиненного элемента модели: цель, миссию, видение, стратегические цели, программы и проекты, а также и показатели подчиненных элементов (субординация). Элементы стратегии, которые директивно не задаются, делегируются этим элементам. В рамках этих полномочий элементы модели могут проводить самоуправление. Видение и программы-проекты структурного элемента определяют организационную структуру управления подчиненных элементов следующего уровня иерархии, на которые проводится декомпозиция стратегии.
В матричных организационных структурах у функциональных элементов Выход 3 будет идти по горизонтальным связям на и Входы 3 соответствующие линейных элементов, они будут частично задавать стратегию линейных элементов в рамках своих полномочий.

В линейно-функциональных организационных структурах у функциональных элементов Выход 4 будет идти по горизонтальным связям на и Входы 4 соответствующие линейных элементов, но они будут носить только рекомендательный характер.

В многомерных структурах линейные элементы будут иметь по нескольку Входов 3 или 4.
В линейной организационной структуре вся стратегия любого элемента задается вышестоящим элементом и его задача – осуществить декомпозицию полученной стратегии на подчиненные элементы нижестоящего уровня. Цепь обратной связи, при этом, вообще не должна функционировать, что, однако, в «человеческих» системах полностью реализовать невозможно.

Выход 1 и Вход 2 модели на рисунке 2 выходят за контур модели, однако, это условно, только для того, чтобы лучше понимать организационную структуру развернутой модели. Фактически же Выход 1 и Вход 2 модели идут на свои внутренние элементы, имеющие точно такую же рекурсивную модель.

Решающий элемент сравнивает достигнутые результаты с заданными показателями, а также соответствие целей заданий целям системы, при обнаружении отклонений принимает решение о проведении коррекции действующей стратегии по цепи обратной связи, которая имеет как контуры оперативного управления по показателям и программам-проектам, так и несколько контуров стратегического управления, что требует кибернетика [13].

Разработка стратегии и структуры в данной модели ведется одновременно, но пошагово, начиная с уровня организации, на котором разрабатывается стратегия организации и структура верхнего уровня иерархии, а также осуществляется декомпозиция стратегии организации на принятые структурные подразделения подчиненного уровня. И так, последовательно, до уровня конкретных работников.

Так складывается полная иерархическая структура системы стратегического управления для любой организационной структуры управления. Приведенная модель имеет цепь обратной связи по целям системы, что обеспечивает «выживаемость» системы, и, в соответствии с этим, она соответствует теореме Стаффорда Бира о рекурсивных системах: «Если жизнеспособная система содержит в себе жизнеспособную систему, тогда их организационные структуры должны быть рекурсивны» [5].

В построенной по приведенной методике организационной структуре существует важный момент, который отмечался еще Файолем, и стал главенствующим в концепции Гьюлика и Урвика, который четко требует «соответствия людей структу­ре». Строить организа­цию под людей — самый неперспективный путь, по­лагает Урвик [14]. К сожалению, именно принцип соответствия людей структу­ре чаще всего нарушают на практике, Такая технология называется «пристраивать нужных людей». Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала разрабатывается стратегия и структура, обеспечивающие цели организации, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже решаются вопросы о подготовке или поиске соответствующих людей.
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры"Стр. <<   1 2

01.06.2017 9:32  Влад

Что подразумевается под совершенствованием организационной структуры?

01.06.2017 10:47  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Совершенствование организационной структуры необходимо для того, чтобы обеспечить наиболее эффективную деятельность предприятия по реализации принятой стратегии и достижении поставленных целей – ситуация, цели и стратегия, не остается неизменной. В основном оно подразумевает реорганизацию структурных подразделений (создание, ликвидация, слияние и разделение, переподчинение), изменение их целей, кадровые изменения.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (48)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (224)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (182)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021