О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.04.2012

Делегирование полномочий и децентрализация

Делегирование полномочий – это непременный атрибут управления.

Руководитель не делегирует полномочия своим работникам только в одном случае, если они выполняют работы по запрограммированным правилам, т.е. когда эти работы могут быть автоматизированы: не требуется делегировать полномочия станку-автомату.

Руководителю подразделения не делегируются полномочия только в том случае, если это подразделение чисто номинальное и может быть без всякого ущерба упразднено.

Даже в самой бюрократической линейной организационной структуре руководителям придают следующие полномочия:
  • Распределять полученное сверху задание между своими подчиненными.
  • Координировать и контролировать работу подчиненных.
  • Составлять сводный отчет о деятельности подразделения и передавать его наверх.
  • Выходить наверх с вопросами, выходящими за рамки компетенции и полномочий.
  • Оценивать работу подчиненных.
Отличие делегирования полномочий от децентрализации:

Делегирование – запрещено все, что не разрешено (делегировано). Делегирован оговоренный ограниченный круг полномочий. Решение любого вопроса, выходящего за рамки делегированных полномочий, должно передаваться на верхний уровень управления.

Децентрализация – разрешено все, что не запрещено. Делегированы все полномочия кроме особо оговоренных (например, децентрализованные подразделения не могут изменять цель и миссию подразделения, другие ключевые моменты деятельности, влияющие на организацию в целом). Руководитель может решать все возникающие вопросы, кроме оговоренных.

Делегирование полномочий и децентрализация обеспечивают большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия, быстро адаптироваться к изменению рынка, быстро устранять возникающие внутренние проблемы.

Делегирование полномочий - это передача права распоряжения определенными ресурсами организации, и передача полномочий невозможна без передачи ответственности. Но передача полномочий оставляет ответственность и за руководителем, передавшим полномочия нижестоящему руководителю.

Без делегирования полномочий работа любой социальной организации вообще невозможна. Без децентрализации практически невозможна работа предприятий в условиях динамичного рынка, без нее могут обойтись только самые малые предприятия.

«Принцип максимальной децентрализации означает, что высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и управлять “по исключениям”, т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями». Однако: «Децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению» (1979, И. Ансофф, Стратегическое управление).

При всей своей перспективности делегирование полномочий обладает и недостатком: «Каждая группа, структурная единица организации, испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» (2001, Фролов, Социология организаций).

Автономия повышает реакцию подразделения на изменение внешних и внутренних условий, но снижает управляемость организации. Излишняя и неконтролируемая децентрализация может привести организацию даже к гибели.

Поэтому особое значение имеет личность руководителя децентрализованного подразделения, насколько его личные цели (и цели подразделения) соответствуют целям организации, как он мотивирован на цели организации внутренне и внешне.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Делегирование полномочий и децентрализация"Стр. <<   1 2

29.01.2017 23:37  Герман

Когда появляется необходимость в делегировании полномочий?

30.01.2017 10:29  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Необходимость в делегировании полномочий возникает всегда.

Что такое деятельность без полномочий? Это работа только по директивным документам и указаниям руководства. То есть, если возникла жизненная ситуация, не описанная в инструкциях, сотрудник не имеет права принимать самостоятельное решение, а должен обращаться к руководству. А если руководство отсутствует - прекратить работу и ожидать его. Понятно, что это не работа.

Минимальные полномочия - это, при отсутствии создавшейся ситуации в инструкции, полномочия принимать самостоятельное решение как действовать, если это решение не снижает результатов деятельности, как собственных, так и соседей.

Непосредственно видно, что делегирование полномочий снижает загрузку руководителя и повышает эффективность деятельности в динамической среде. Чем выше степень делегирования, тем существеннее снижение загрузки и повышение эффективности, только нельзя забывать о соответствующем повышении ответственности.

10.05.2017 10:29  Анна

Что запрещено делегировать?

10.05.2017 14:15  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Делегировать нельзя те полномочия, правильность использования которых нельзя эффективно контролировать и которые могут быть использованы в личных целях в ущерб компании. Например, нельзя делегировать заключение договоров (или договоров на сумму, превышающую установленный не очень высокий максимум) – это прерогатива руководителя компании. Проблема делегирования полномочий - это возможность оппортунистского поведения.

15.12.2017 12:58  Густав

Как найти оптимальное соотношение централизация и децентрализация в управлении?

15.12.2017 15:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Оптимальное соотношение централизация и децентрализация в управлении индивидуально для каждого предприятия, и даже структурного подразделения. Это соотношение зависит, в основном, от степени формализации деятельности. Так, например, в серийном производстве продукции централизация максимальна, а в разработке новой продукции - минимальна.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Делегирование полномочий и децентрализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020