|
|
ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
|
|
|
|
Наши статьи "Стратегическое управление":
Делегирование полномочий и децентрализацияДелегирование полномочий – это непременный атрибут управления.
Руководитель не делегирует полномочия своим работникам только в одном случае, если они выполняют работы по запрограммированным правилам, т.е. когда эти работы могут быть автоматизированы: не требуется делегировать полномочия станку-автомату.
Руководителю подразделения не делегируются полномочия только в том случае, если это подразделение чисто номинальное и может быть без всякого ущерба упразднено.
Даже в самой бюрократической линейной организационной структуре руководителям придают следующие полномочия:
- Распределять полученное сверху задание между своими подчиненными.
- Координировать и контролировать работу подчиненных.
- Составлять сводный отчет о деятельности подразделения и передавать его наверх.
- Выходить наверх с вопросами, выходящими за рамки компетенции и полномочий.
- Оценивать работу подчиненных.
Отличие делегирования полномочий от децентрализации:
Делегирование – запрещено все, что не разрешено (делегировано). Делегирован оговоренный ограниченный круг полномочий. Решение любого вопроса, выходящего за рамки делегированных полномочий, должно передаваться на верхний уровень управления.
Децентрализация – разрешено все, что не запрещено. Делегированы все полномочия кроме особо оговоренных (например, децентрализованные подразделения не могут изменять цель и миссию подразделения, другие ключевые моменты деятельности, влияющие на организацию в целом). Руководитель может решать все возникающие вопросы, кроме оговоренных.
Делегирование полномочий и децентрализация обеспечивают большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия, быстро адаптироваться к изменению рынка, быстро устранять возникающие внутренние проблемы.
Делегирование полномочий - это передача права распоряжения определенными ресурсами организации, и передача полномочий невозможна без передачи ответственности. Но передача полномочий оставляет ответственность и за руководителем, передавшим полномочия нижестоящему руководителю.
Без делегирования полномочий работа любой социальной организации вообще невозможна. Без децентрализации практически невозможна работа предприятий в условиях динамичного рынка, без нее могут обойтись только самые малые предприятия.
«Принцип максимальной децентрализации означает, что высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и управлять “по исключениям”, т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями». Однако: «Децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению» (1979, И. Ансофф, Стратегическое управление).
При всей своей перспективности делегирование полномочий обладает и недостатком: «Каждая группа, структурная единица организации, испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» (2001, Фролов, Социология организаций).
Автономия повышает реакцию подразделения на изменение внешних и внутренних условий, но снижает управляемость организации. Излишняя и неконтролируемая децентрализация может привести организацию даже к гибели.
Поэтому особое значение имеет личность руководителя децентрализованного подразделения, насколько его личные цели (и цели подразделения) соответствуют целям организации, как он мотивирован на цели организации внутренне и внешне.
:
|
|
|
|
|