Стратегия развития предприятия. Стадия размораживания. Анализ

Задача анализа деятельности предприятия заключается не в том, что бы выявить как функционирует предприятие, а в том, что бы выявить его сильные и слабые стороны, показать какие результаты оно в состоянии дать, и что для этого требуется сделать. Ознакомившись с предприятием, изучив основные аспекты и результаты его деятельности, мы получаем видение предприятия – огромный неструктурированный массив самой разнородной информации. Для того, чтобы использовать эту информацию, необходимо «разложить ее по полочкам» – представить в виде, пригодном работы с этой информацией. Необходимо получить парадигму «как есть» – структурированную систему ключевых положений предприятия. А далее показать достижимые результаты и парадигму «как должно быть» – изменения, обеспечивающую эти результаты.

В методологии ВПМ, обоснованной и подробно рассмотренной в [4]:

• Парадигма предприятия СТОО – это структурированный документ содержащий принятые ключевые положения предприятия. Это основополагающий документ определяющий строение и деятельность предприятия, предопределяющий его результаты. 
• Модель развития предприятия СТОО – это модель, имеющая идентичную с парадигмой СТОО структуру и установленные взаимосвязи между отдельными ключевыми положениями, она изображена на рисунке. Модель позволяет, задавая и изменяя ключевые положения, получать, в результате, требуемый оптимальный их набор – требуемую парадигму предприятия на следующей стадии его развития – парадигму «как должно быть».

Отметим, что связь структуры парадигмы предприятия и организационной структуры предприятия заключается в том, что в парадигме СТОО одним из верхних уровней формальной организации и является организационная структура.

При моделировании изменения ключевых положений парадигмы «как есть» не произвольны, они ограничиваются политиками предприятия (как правило, предприятие всегда ограничивает круг допустимых изменений), требованием достижения установленных социально-экономических целей, а также ситуационными характеристиками внутренней и внешней среды.

Самое сложное в работе с моделью заключается в том, что невозможно каждому элементу (ключевому положению) присвоить какой-либо фиксированный вес, а результирующий эффект от изменения рада элементов получить как простую сумму весов этих элементов, или даже какую-либо функцию от этих элементов. Для моделирования необходимо владеть элементами модели (а особо – их взаимосвязями) и иметь опыт работы с моделью. Если же моделирование ведет внешний консультант, то он должен предварительно серьезно проанализировать деятельность предприятия – каждое предприятие сугубо индивидуально.

Моделирование – это очень важный, даже обязательный этап проведения изменений. Оно переносит центр тяжести с реальных экспериментов с новыми решениями, обычно проводимых на стадии проведения изменений, на их моделирование на стадии размораживания, что соответствует принципу «семь раз отмерь – один отрежь». Проведение реальных изменений – это всегда определенная дезорганизация деятельности, и тем большая, чем серьезнее изменения и чем больше разрыв в культуре, и «недопустимо проводить подобные эксперименты над коллективами людей» [4].