Каждое предприятие ведет работы по повышению результатов своей деятельности, если же нет, то такое предприятие со временем просто будет вытеснено с рынка. Повышение результатов чаще всего идет эволюционным путем, совершенствованием отдельных аспектов своей деятельности. Однако, как показал еще Александр Богданов, такие несистемные изменения, даже несмотря на их ограниченный характер, приводят к противоречиям, их накоплению, превращению в серьезные проблемы и даже кризисы. Проблемы и кризисы могут также возникать и из-за существенных изменений внешней и внутренней ситуации. Такие кризисы могут разрешаться только двумя путями: гибелью предприятия, или его реорганизацией – комплексным системным пересмотром всех ключевых положений его деятельности – развитием предприятия, его переходом на новый более высокий уровень развития. Стратегия революционного развития, такой скачкообразный переход, необходим и тогда, когда выявляются не кризисы, а новые открывающиеся возможности.

Стратегия революционного развитиями - методы управления изменения, в отличие от стратегии эволюционного совершенствования, дает максимально достижимые результаты деятельности предприятия, но она требует совершенно другой стратегии - стратегии проведения изменений. Изменения ключевых положений предприятия противоречат сложившейся культуре предприятия и приводят к неизбежному «сопротивлению изменениям». Весь вопрос в том, как определять необходимые системные изменения в предприятии и как практически проводить их. Собственно, первый вопрос – это что изменять, второй – как изменять. При этом рассматриваемым объектом может быть не только предприятие в целом (это самый сложный случай) но и любое явление, любая проблема, любой вопрос, затрагивающий деятельность предприятия, подразделения, отдельного руководителя или сотрудника.

1. Что изменять

Понятно, что всегда и во всех случаях развития любого объекта необходимо искать и изменять причины, а не следствия. Необходимо определить, их необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющую и организацию рассматриваемого объекта, и его всю его деятельность, и результаты его деятельности. И это должна быть система, определяющая и суть проблемы, и возможные ее последствия, «обладающая специфическим категориальным аппаратом» (структурой) позволяющим проводить анализ и совершенствование объекта. Такая система элементов в отношении научных теорий носит название парадигмы. Понятно, что парадигмой является структурированная система ключевых положений и любого объекта, которые требуют анализа и изменения. Очевидно, что такую парадигму можно получить только из видения объекта.
Таким образом, первое, что необходимо, - это разложить текущее видение объекта «по полочкам» парадигмы, по принятым элементам структуры парадигмы, и это будет парадигма «как есть». В простейшем варианте, часто используемой в практике, рассматривается только один или несколько элементов объекта, без учета их взаимосвязи и связи с другими элементами, без оценки побочных явлений при изменении элементов. Такое ограничение резко упрощает анализ, но как раз и приводит к побочным эффектам, тем более серьезным, чем серьезнее проводимые изменения объекта.

Именно в стратегии совершенствования (стратегии «постоянного улучшения» по терминологии стандарта менеджмента качества ИСО 9000) проводится изменение лишь отдельных положений предприятия, даже не обязательно ключевых его положений. Обычно на основании поставленной цели, например, снижения издержек на заданную величину, мы и определяем, текущие составляющие издержек – парадигму «как есть». А, далее – парадигму «как должно быть», включающую допустимо сокращенные издержки, которые обеспечивают достижение поставленной цели. Затем проводим принятое уменьшение этих издержек. При небольших изменениях побочные эффекты будут невелики, а использовать для решения таких отдельных частных задач парадигму предприятия в целом, с учетом всех взаимосвязей, будет чрезвычайно затратно. При такой стратегии совершенствования изменения невелики и не приводят к существенным побочным явлениям, но и достигаемые результаты также невелики, как правило, на уровне единиц процентов в год.

В чем недостатки совершенствования? Во-первых, в невысоких результатах, во-вторых, том, что при даже небольших изменениях мы, не учитывая большинство ключевых положений предприятия, проводим изменения несистемно, что приводит к накоплению противоречий. Чем большие изменения мы пытаемся провести, тем быстрее накапливаются противоречия, и наступают проблемы. Чем меньшие изменения мы пытаемся провести, тем меньше и без того небольшие результаты.

Существенное же повышение результатов, а потенциал российских предприятий не единицы процентов, а повышение эффективности в 2-3 раза и более (что, в среднем, является еще не реализованным потенциалов российских предприятий), может достигаться только системными изменениями парадигмы предприятия в целом.

2. Как изменять

При стратегии совершенствования больших проблем с проведением изменений не происходит, ведь изменения или незначительны, или не затрагивают ключевых положений предприятия. Вопросы проведения такой стратегии хорошо проработаны методически, она не несет больших проблем как при разработке, так и при реализации, но и не дает существенных результатов. Все, что она позволяет – это такое повышение результатов, как и у большинства конкурентов, позволяет только «держаться наплаву», и только в том случае, если конкуренты не занимаются серьезным развитием своих предприятий.

Положение же со стратегией развития с серьезными изменениями ключевых положений предприятия более чем проблематично. Любое предприятие – это социальная организация со сложившимися социальными отношениями, с общепризнанными статусам руководителей и сотрудников, размерами их вознаграждений и самой системы оплаты, со сложившейся организационной культурой. Изменения ключевых положений приводит к слому этой сложившейся системы, к «разрыву культуры» [1]. Ведь существующая организационная культура всегда препятствует проведению таких изменений, а новая может сформироваться только после завершения проведения изменений. Поэтому разработка стратегии развития - управления изменениями - никак не гарантирует достижения поставленных целей, без специальных методов необходимые изменения реально могут быть проведены только ограниченно, а то и вовсе не проведены. Зачастую, из-за «сопротивления изменениям», и сама разработка стратегии развития может быть сведена лишь к стратегии ограниченного совершенствования. Все это приводит к тому, что наши предприятия или не ставят серьезных целей развития, или, если и ставят, то получают результаты, далекие от максимально достижимых. Такое положение носит название «стратегического разрыва» между ставящимися целями и практическими результатами реализации разработанной стратегии.

Немногие предприятия решаются на стратегию развития, немногие достигают серьезных результатов. Методы же эффективного развития предприятия, позволяющие проводить управление изменением ключевых положений предприятия не известны, только отдельные и не всегда адекватные положения и рекомендации. 

Проблема разрешается только тогда, когда при стратегии развития становятся первичны не цели, а сами ключевые изменения, требуется не стратегия «от цели», а стратегия «от изменений» [1], когда разрабатывается не стратегия производственных программ, а стратегия программ проведения изменений ключевых организационных положений. Однако такой подход и эффективные комплексные методы практически отсутствовали, первой можно назвать методы развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель) [2]. При этом можно показать, что эти методы может эффективно использоваться не только при стратегии развития предприятия в целом, а также и при стратегии совершенствования, даже при решении отдельных вопросов и проблем – ведь все аспекты предприятия взаимосвязаны. При управлении любыми изменениями -может повысить и эффективность стратегии постепенного совершенствования.

Методы ВПМ базируется на том, что, после определения парадигмы «как есть», мы находим новую систему ключевых положений, обеспечивающих максимально достижимые результаты предприятия. Эта парадигма еще не окончательна, это только парадигма «как предполагается». При этом эти новые значения ключевых положений могут быть искусственно ограничены самим предприятием (собственником и руководителем – принятыми ими политиками). Например, может быть задана неизменность системы оплаты труда, неизменность статусов отдельных руководителей, и т.д. Естественно, что такие ограничения могут свести достижимые результаты на нет и здесь руководству предприятия следует хорошенько подумать при задании своих политик. Далее исходя из парадигм «как есть» и «как предполагается» определяется какие изменения ключевых положений могут быть реально проведены и, в результате, определяется парадигма «как должно быть». Лучшие результаты парадигмы «как должно быть» достигаются, когда руководство вначале не устанавливает своих ограничивающих политик, а находит их уже при рассмотрении парадигмы «как предполагается» без предварительных ограничений. Но это определяет само руководство. Получив парадигму «как должно быть» мы можем понять, какие изменения необходимо провести в предприятии и разработать стратегию управлением проведения этих изменений (стратегию «от изменений»).

 

Окончание статьи "Методы управления изменений в предприятии".

________________

После написания этой статьи мы провели ряд новых исследований, базирующихся не только на трудах теоретиков менеджмента, но и экономики: транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них труды лауреатов четырех Нобелевских премий по экономике: Роберта Коуза (1991), Дугласа Норта (1993), Оливера Уильямсона (2009), Оливера Харта и Бенгта Хольстрёма (2016). Именно благодаря им мы и добились высоких результатов.