О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.04.2012

Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? Структура

 2. «Соответствие людей структуре»

Структура — это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность [5]. Структура неразрывно связана со стратегией, вначале мы должны определить основные стратегические направления деятельности, а потом уже и структуру, их реализующую. Поэтому тезис «соответствия структуры стратегии» известен уже давно – «стратегия определяет структуру» [6], а из этого вытекает и вопрос «соответствия людей стратегии».

Проблема в том, что создают стратегию люди, и создают не только под организацию, которой они служат, но и под себя, под свои личные цели, создают «соответствие стратегии людям». Вопрос был бы решен, если бы стратегию и систему стратегического управления создавал сам собственник, но эффективное управление организацией слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с ним справиться [7].
Мы получаем триаду (триединство) «стратегия – люди – структура» (Рис.1). Ответить, что первично в этой триаде: стратегия, человек или структура, довольно затруднительно, поскольку и стратегию, и структуру создает сам человек, в том числе, и под себя, но, с другой стороны, и стратегия, и структура, должны быть обезличены.

Рисунок 1. Триада «стратегия – люди – структура»

И это не застывшая триада, динамичная система, постоянно изменяющаяся вследствие изменений внешней и внутренней среды организации, необходимого изменения стратегии. «Обязанности людей, наряду со стратегией и тактикой компании – не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники» [8]. Ансофф [5] отмечает здесь следующее:
  • Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования. 
  • Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. 
  • Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда, как издержки преувеличиваются.
И это сопротивление происходит на всех этапах, - в первую очередь, на этапе создания стратегии, на всех уровнях, - в первую очередь уровне топ-менеджеров, которых изменения стратегии касаются в первую очередь.

При введении изменений в деятельность организации необходимо учесть следующие факты:
  • Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании [8]. 
  • Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления [5].
Выход из этих проблем, на наш взгляд, следующий.

В разработке и внедрении эффективной стратегии заинтересован, в первую очередь, собственник, в России он зачастую является и руководителем (но если собственников несколько, изменения могут затрагивать и некоторых из них, возможно некоторое сопротивление и на этом уровне), который и должен контролировать и руководить процессом создания новой стратегии и новых возможностей [5]).

Далее в эффективной стратегии заинтересованы независимые внешние консультанты, которые не имеют каких либо интересов в организации.

Наемные же руководители имеют не только цели организации, но и свои личные цели, и стратегию они разрабатывают и с учетом своих личных целей.

Поэтому первоначально основные направления стратегии организации разрабатывает собственник, для России, в основном, это руководитель организации, с участием внешнего независимого консультанта. Далее собственник и консультант должны подобрать команду единомышленников и разработать совместно с ними саму стратегию и структуру (верхнего уровня). В данном случае вся триада люди-стратегия-структура неразрывно связана и будет наиболее эффективна.

Основной вопрос заключается в людях, в подборе команды, определения требований к каждому члену команды, их расстановке, наличии у каждого члена соответствующих компетенций, способностей по повышению своего уровня, в принятии всеми членами команды целей организации, выработанной стратегии их достижения.

Исходя из изложенного, схема разработки стратегии и структуры организации может быть представлена в следующем виде.
  1. Общая стратегия организации (собственник, консультант).
  2. Стратегия организации (этот и последующие пункты совместно с топ-менеджерами).
  3. Общая стратегия и структура подразделений верхнего уровня, люди, утверждение стратегии организации.
  4. Полномочия и ответственность подразделений верхнего уровня.
  5. Горизонтальные связи подразделений верхнего уровня.
  6. Горизонтальные полномочия и ответственность подразделений верхнего уровня.
  7. Проверка полноты и непротиворечивости полученной структуры подразделений верхнего уровня.
  8. Общая стратегия подразделений следующего уровня (базис), при необходимости коррекция вышестоящих пунктов.
  9. Регламенты подразделений верхнего уровня.
Далее каждый руководитель, имея свою общую стратегию и регламенты, проводит аналогичную работу по своим подчиненным подразделениям.
  1. Общая стратегия подразделения (уже определена - п.8. методики верхнего уровня).
  2. Стратегия рассматриваемого подразделения (этот и последующие пункты совместно с руководителями подчиненных подразделений).
  3. Общая стратегия и структура подчиненных подразделений, люди, утверждение стратегии подразделения.
  4. Полномочия и ответственность подчиненных подразделений.
  5. Горизонтальные связи подчиненных подразделений.
  6. Горизонтальные полномочия и ответственность подчиненных подразделений.
  7. Проверка полноты и непротиворечивости полученной стратегии и структуры подчиненных подразделений.
  8. Общая стратегия подразделений следующего уровня (базис), при необходимости коррекция вышестоящих пунктов.
  9. Регламенты подчиненных подразделений.
И следует уточнить, что вся триада люди-стратегия-стркутрра базируется на активах (ресурсах) организации (Рис. 2), без их учета невозможно определять ни людей, ни стратегию, ни структуру.
Рисунок 2. Активы и триада люди-стратегия-стркутрра

Отметим в заключение раздела, что изменения в организации и сопротивление изменениям, – это не только разработка новой стратегии организации, а все серьезные управленческие решения, возникающие в ходе стратегического управления при изменении внешних и внутренних условий, отклонений в деятельности организации. При этом решения, в зависимости от серьезности, могут приниматься на разных уровнях иерархии, разными руководителями и командами, с различной срочностью исполнения. Соответственно требуются и разные пути к снижению сопротивления переменам в каждом конкретном случае, но этот вопрос выходит за рамки настоящей статьи.
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»?"



30.03.2016 8:03  Павел П.

Связь модели стратегии и модели организационной структуры

30.03.2016 10:12  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Понятия «модели стратегии» и «модели организационной структуры» мне не известны, но между структурой и стратегией имеется четкая связь.
Стратегия, в первую очередь проводит декомпозицию поставленной цели на взаимоувязанную систему частных стратегических целей. И эти частные цели наиболее эффективно достигаются определенной организационной структурой подразделений оптимальной для достижения данных целей. Таким образом «стратегия определяет структуру». Однако организационная структура – это консервативный элемент которы очень сложно изменять. Поэтому в первую очередь рассматривают возможность реализации стратегии существующей структурой, возможно даже несколько подстраивая стратегию под существующую структуру. Так что и структура оказывает некоторое влияние на стратегию. Но только некоторое: «стратегия определяет структуру».


29.11.2016 15:07  Алиса

Напишите, пожалуйста, как разработать план мероприятий по вводу новой организационной структуры?

29.11.2016 16:48  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Алиса, план мероприятий целесообразнее было разрабатывать перед разработкой новой структуры. А если она уже разработана, то требуется, во-первых, определить круг руководителей, которым изменения выгодны (выше статус, больше зарплата, больше возможностей, …) – это группа поддержки изменений. Во-вторых, определить круг руководителей, которым изменения невыгодны (меньше возможностей, больше нагрузка, необходимость повышения и расширения компетенций, …) – это группа сопротивления. В-третьих, определить пассив – тех, кого изменения напрямую не касаются, но кто, из-за опасений, может примыкать к группе сопротивления.

И план мероприятий должен обеспечивать рост группы поддержки и сокращение группы сопротивления. Сами изменения целесообразно начинать тогда, когда группа поддержки будет составлять большинство. Если же большинство у группы сопротивления, то изменения могут быть проведены только руководителем, обладающий высокими компетенциями и практическими навыками, который может твердо и жестко проводить изменения в условиях сильного противодействия: вместо решения вопросов – искать причины невозможности их решения, «итальянской забастовки», шантажа увольнением и т.д.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»?", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

Какие все же существуют варианты декомпозиции главной цели организации?


01.09.2019 21:40   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Дерево целей. Иерархия. Декомпозиция целей организации.

Можно сказать, что с институциональной точки зрения существуют три варианта декомпозиции главной цели организации: директивный, демократический и консолидированный. При директивном декомпозиция осуществляется директивно сверху без учета мнений подчиненных. При демократическом – директивно, сверху, но с учетом мнения подчиненных. При консолидированном – декомпозиция осуществляется консолидировано при равноправном участии руководителя и подчиненных.
С технической точки зрения вариантов не существует – нет логически обоснованного пути декомпозиции главной цели организации: главные цели организации – это неразложимые (недекомпозируемые) цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective, 2004; Hsieh C., Nickerson J., Zenger T. Opportunity discovery, problem solving and a theory of the entrepreneurial firm, 2007].



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© 2006—2019 CopSys.ru