Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? Структура
2. «Соответствие людей структуре»
Структура — это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность [5]. Структура неразрывно связана со стратегией, вначале мы должны определить основные стратегические направления деятельности, а потом уже и структуру, их реализующую. Поэтому тезис «соответствия структуры стратегии» известен уже давно – «стратегия определяет структуру» [6], а из этого вытекает и вопрос «соответствия людей стратегии».
Проблема в том, что создают стратегию люди, и создают не только под организацию, которой они служат, но и под себя, под свои личные цели, создают «соответствие стратегии людям». Вопрос был бы решен, если бы стратегию и систему стратегического управления создавал сам собственник, но эффективное управление организацией слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с ним справиться [7].
Мы получаем триаду (триединство) «стратегия – люди – структура» (Рис.1). Ответить, что первично в этой триаде: стратегия, человек или структура, довольно затруднительно, поскольку и стратегию, и структуру создает сам человек, в том числе, и под себя, но, с другой стороны, и стратегия, и структура, должны быть обезличены.
Рисунок 1. Триада «стратегия – люди – структура»
И это не застывшая триада, динамичная система, постоянно изменяющаяся вследствие изменений внешней и внутренней среды организации, необходимого изменения стратегии. «Обязанности людей, наряду со стратегией и тактикой компании – не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники» [8]. Ансофф [5] отмечает здесь следующее:
- Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования.
- Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.
- Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда, как издержки преувеличиваются.
И это сопротивление происходит на всех этапах, - в первую очередь, на этапе создания стратегии, на всех уровнях, - в первую очередь уровне топ-менеджеров, которых изменения стратегии касаются в первую очередь.
При введении изменений в деятельность организации необходимо учесть следующие факты:
- Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании [8].
- Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления [5].
Выход из этих проблем, на наш взгляд, следующий.
В разработке и внедрении эффективной стратегии заинтересован, в первую очередь, собственник, в России он зачастую является и руководителем (но если собственников несколько, изменения могут затрагивать и некоторых из них, возможно некоторое сопротивление и на этом уровне), который и должен контролировать и руководить процессом создания новой стратегии и новых возможностей [5]).
Далее в эффективной стратегии заинтересованы независимые внешние консультанты, которые не имеют каких либо интересов в организации.
Наемные же руководители имеют не только цели организации, но и свои личные цели, и стратегию они разрабатывают и с учетом своих личных целей.
Поэтому первоначально основные направления стратегии организации разрабатывает собственник, для России, в основном, это руководитель организации, с участием внешнего независимого консультанта. Далее собственник и консультант должны подобрать команду единомышленников и разработать совместно с ними саму стратегию и структуру (верхнего уровня). В данном случае вся триада люди-стратегия-структура неразрывно связана и будет наиболее эффективна.
Основной вопрос заключается в людях, в подборе команды, определения требований к каждому члену команды, их расстановке, наличии у каждого члена соответствующих компетенций, способностей по повышению своего уровня, в принятии всеми членами команды целей организации, выработанной стратегии их достижения.
Исходя из изложенного, схема разработки стратегии и структуры организации может быть представлена в следующем виде.
- Общая стратегия организации (собственник, консультант).
- Стратегия организации (этот и последующие пункты совместно с топ-менеджерами).
- Общая стратегия и структура подразделений верхнего уровня, люди, утверждение стратегии организации.
- Полномочия и ответственность подразделений верхнего уровня.
- Горизонтальные связи подразделений верхнего уровня.
- Горизонтальные полномочия и ответственность подразделений верхнего уровня.
- Проверка полноты и непротиворечивости полученной структуры подразделений верхнего уровня.
- Общая стратегия подразделений следующего уровня (базис), при необходимости коррекция вышестоящих пунктов.
- Регламенты подразделений верхнего уровня.
Далее каждый руководитель, имея свою общую стратегию и регламенты, проводит аналогичную работу по своим подчиненным подразделениям.
- Общая стратегия подразделения (уже определена - п.8. методики верхнего уровня).
- Стратегия рассматриваемого подразделения (этот и последующие пункты совместно с руководителями подчиненных подразделений).
- Общая стратегия и структура подчиненных подразделений, люди, утверждение стратегии подразделения.
- Полномочия и ответственность подчиненных подразделений.
- Горизонтальные связи подчиненных подразделений.
- Горизонтальные полномочия и ответственность подчиненных подразделений.
- Проверка полноты и непротиворечивости полученной стратегии и структуры подчиненных подразделений.
- Общая стратегия подразделений следующего уровня (базис), при необходимости коррекция вышестоящих пунктов.
- Регламенты подчиненных подразделений.
И следует уточнить, что вся триада люди-стратегия-стркутрра базируется на активах (ресурсах) организации (Рис. 2), без их учета невозможно определять ни людей, ни стратегию, ни структуру.
Рисунок 2. Активы и триада люди-стратегия-стркутрра
Отметим в заключение раздела, что изменения в организации и сопротивление изменениям, – это не только разработка новой стратегии организации, а все серьезные управленческие решения, возникающие в ходе стратегического управления при изменении внешних и внутренних условий, отклонений в деятельности организации. При этом решения, в зависимости от серьезности, могут приниматься на разных уровнях иерархии, разными руководителями и командами, с различной срочностью исполнения. Соответственно требуются и разные пути к снижению сопротивления переменам в каждом конкретном случае, но этот вопрос выходит за рамки настоящей статьи.