О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.04.2012

Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? Команда

1. Подбор команды

Остановимся немного подробнее на подборе команды. Здесь возникают три основных вопроса:
  1. Соответствие компетенций.
  2. Соответствие творческих особенностей.
  3. Необходимость компенсация негативных моментов модели экономического человека соответствующими регламентами.
Решение первого вопроса требует соответствия компетенций членов команды их направлениям деятельности, их способности развития и приобретения новых компетенций.

Второй вопрос определяет наличие у членов команды способностей в генерации идей, организаторских способностей и упорной работы по реализации поставленных целей. Для уровня топ-менеджеров, которым делегированы существенные полномочия по достижению поставленных целей, наличие всех отмеченных способностей необходимо, возможно, в примерно равных пропорциях, а чем ниже уровень иерархии, тем более необходимы способности по реализации поставленных целей.
Третий вопрос особенно сложен и важен.

Для топ-менеджеров он требует индивидуального подхода, топ-менеджер должен, и быть свободен в своих действиях, и строго (желательно внутренне) подчиняться целям организации. Общего подхода здесь не существует. Топ-менеджер – это в некотором роде партнер, а не только наемный работник, и он должен быть соответственно и персонально мотивирован. Главное - понять внутренние мотивы, цели и ценности человека, только тогда можно определить, какую цель можно поставить перед ним, и какие требуются регламенты и мотивации, обеспечивающие достижение им поставленной перед ним цели. Точнее взаимное достижение им и своих личных целей, и целей организации.

Поэтому на верхних уровнях иерархии, с учетом раздела 2, должна действовать цепочка:

люди – стратегия – структура – люди.

Причем состав и компетенции людей, начавших разработку стратегии, и людей, приступившие к реализации стратегии, могут несколько отличаться.

Тут необходимо учесть возможные проблемы человеческого фактора связанные с возможной заменой или увольнением несоответствующего новым требованиям топ-менеджера, особенно характерные для России связанные со следующими моментами:
  1. В России многие компании пользуется различными схемами оптимизации налогов, не всегда соответствующих законодательству. Увольнение топ менеджера грозит его обращениями в различные инстанции, что может привести к печальным для компании последствиям.
  2. В России управляющие боятся увольнений и, соответственно, стараются быть незаменимыми, держать у себя ключевую информацию. Увольнение, в этом случае, может привести к серьезным перебоям при смене топ-менеджера.
  3. В России слабо развито документирование регламента деятельности, а если оно и есть, то часто носит формальный характер. Это приводит сложности адаптации нового человека.
  4. В России слабо развиты корпоративные информационные системы, что тоже приводит сложности адаптации нового человека.
  5. В России менеджмент больше ориентируется на ближнюю перспективу. А в ближних перспективе смена топ-менеджера всегда приводит к потерям, а в России, с учетом перечисленных выше пунктов, - к значительным потерям.
На нижних же уровнях иерархии индивидуальный подход просто невозможен, но надо учитывать следующее. Если мы будем рассчитывать на идеальную модель экономического человека, то мы будем нести большие убытки за счет, например, оппортунистического поведения отдельных реальных людей. Если же мы создадим регламенты под крайний вариант модели экономического человека, то порядочные люди просто не смогут работать в условиях тотального контроля, и мы получим, в остатке, именно тех людей, на модель которых мы и рассчитывали. А затраты на контроль сведут на нет всю эффективность организации.

Проблема решается только ориентацией на среднюю, и может даже выше средней, модель экономического человека, и длительным отбором и формированием соответствующего коллектива, созданием в нем внутренних норм поведения с помощью соответствующих регламентов и системы мотивации (что тоже регламент). Но надо понимать, что, как уже отмечалось, любой регламент формирует, в перспективе, тип людей, соответствующих данному регламенту. Реально же, практически во всех подразделениях, включая даже производственные, нужны не только, например, реализаторы, но и генераторы идей, а под одним регламентом они ужиться, просто не могут. Этот вопрос может быть решен наличием в одном подразделении разных должностей с разными регламентами, или наличием для генераторов идей персональных регламентов – индивидуальным подходом к генераторам идей.

Иными словами, для реализаторов действует цепочка:

структура – люди,

т.е. четкое соответствие людей структуре, причем, учитывая особенности российского экономического человека, с более жесткими, чем для Запада регламентами, а для генераторов идей требуется цепочка:

структура – люди – структура.

Причем начальная структура, и структура, оптимизированная под генераторов идей могут отличаться регламентами.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»?"



30.03.2016 8:03  Павел П.

Связь модели стратегии и модели организационной структуры

30.03.2016 10:12  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Понятия «модели стратегии» и «модели организационной структуры» мне не известны, но между структурой и стратегией имеется четкая связь.
Стратегия, в первую очередь проводит декомпозицию поставленной цели на взаимоувязанную систему частных стратегических целей. И эти частные цели наиболее эффективно достигаются определенной организационной структурой подразделений оптимальной для достижения данных целей. Таким образом «стратегия определяет структуру». Однако организационная структура – это консервативный элемент которы очень сложно изменять. Поэтому в первую очередь рассматривают возможность реализации стратегии существующей структурой, возможно даже несколько подстраивая стратегию под существующую структуру. Так что и структура оказывает некоторое влияние на стратегию. Но только некоторое: «стратегия определяет структуру».


29.11.2016 15:07  Алиса

Напишите, пожалуйста, как разработать план мероприятий по вводу новой организационной структуры?

29.11.2016 16:48  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Алиса, план мероприятий целесообразнее было разрабатывать перед разработкой новой структуры. А если она уже разработана, то требуется, во-первых, определить круг руководителей, которым изменения выгодны (выше статус, больше зарплата, больше возможностей, …) – это группа поддержки изменений. Во-вторых, определить круг руководителей, которым изменения невыгодны (меньше возможностей, больше нагрузка, необходимость повышения и расширения компетенций, …) – это группа сопротивления. В-третьих, определить пассив – тех, кого изменения напрямую не касаются, но кто, из-за опасений, может примыкать к группе сопротивления.

И план мероприятий должен обеспечивать рост группы поддержки и сокращение группы сопротивления. Сами изменения целесообразно начинать тогда, когда группа поддержки будет составлять большинство. Если же большинство у группы сопротивления, то изменения могут быть проведены только руководителем, обладающий высокими компетенциями и практическими навыками, который может твердо и жестко проводить изменения в условиях сильного противодействия: вместо решения вопросов – искать причины невозможности их решения, «итальянской забастовки», шантажа увольнением и т.д.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»?", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

Какие все же существуют варианты декомпозиции главной цели организации?


01.09.2019 21:40   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Дерево целей. Иерархия. Декомпозиция целей организации.

Можно сказать, что с институциональной точки зрения существуют три варианта декомпозиции главной цели организации: директивный, демократический и консолидированный. При директивном декомпозиция осуществляется директивно сверху без учета мнений подчиненных. При демократическом – директивно, сверху, но с учетом мнения подчиненных. При консолидированном – декомпозиция осуществляется консолидировано при равноправном участии руководителя и подчиненных.
С технической точки зрения вариантов не существует – нет логически обоснованного пути декомпозиции главной цели организации: главные цели организации – это неразложимые (недекомпозируемые) цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective, 2004; Hsieh C., Nickerson J., Zenger T. Opportunity discovery, problem solving and a theory of the entrepreneurial firm, 2007].



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© 2006—2019 CopSys.ru