Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? Команда
1. Подбор команды
Остановимся немного подробнее на подборе команды. Здесь возникают три основных вопроса:
- Соответствие компетенций.
- Соответствие творческих особенностей.
- Необходимость компенсация негативных моментов модели экономического человека соответствующими регламентами.
Решение первого вопроса требует соответствия компетенций членов команды их направлениям деятельности, их способности развития и приобретения новых компетенций.
Второй вопрос определяет наличие у членов команды способностей в генерации идей, организаторских способностей и упорной работы по реализации поставленных целей. Для уровня топ-менеджеров, которым делегированы существенные полномочия по достижению поставленных целей, наличие всех отмеченных способностей необходимо, возможно, в примерно равных пропорциях, а чем ниже уровень иерархии, тем более необходимы способности по реализации поставленных целей.
Третий вопрос особенно сложен и важен.
Для топ-менеджеров он требует индивидуального подхода, топ-менеджер должен, и быть свободен в своих действиях, и строго (желательно внутренне) подчиняться целям организации. Общего подхода здесь не существует. Топ-менеджер – это в некотором роде партнер, а не только наемный работник, и он должен быть соответственно и персонально мотивирован. Главное - понять внутренние мотивы, цели и ценности человека, только тогда можно определить, какую цель можно поставить перед ним, и какие требуются регламенты и мотивации, обеспечивающие достижение им поставленной перед ним цели. Точнее взаимное достижение им и своих личных целей, и целей организации.
Поэтому на верхних уровнях иерархии, с учетом раздела 2, должна действовать цепочка:
люди – стратегия – структура – люди.
Причем состав и компетенции людей, начавших разработку стратегии, и людей, приступившие к реализации стратегии, могут несколько отличаться.
Тут необходимо учесть возможные проблемы человеческого фактора связанные с возможной заменой или увольнением несоответствующего новым требованиям топ-менеджера, особенно характерные для России связанные со следующими моментами:
- В России многие компании пользуется различными схемами оптимизации налогов, не всегда соответствующих законодательству. Увольнение топ менеджера грозит его обращениями в различные инстанции, что может привести к печальным для компании последствиям.
- В России управляющие боятся увольнений и, соответственно, стараются быть незаменимыми, держать у себя ключевую информацию. Увольнение, в этом случае, может привести к серьезным перебоям при смене топ-менеджера.
- В России слабо развито документирование регламента деятельности, а если оно и есть, то часто носит формальный характер. Это приводит сложности адаптации нового человека.
- В России слабо развиты корпоративные информационные системы, что тоже приводит сложности адаптации нового человека.
- В России менеджмент больше ориентируется на ближнюю перспективу. А в ближних перспективе смена топ-менеджера всегда приводит к потерям, а в России, с учетом перечисленных выше пунктов, - к значительным потерям.
На нижних же уровнях иерархии индивидуальный подход просто невозможен, но надо учитывать следующее. Если мы будем рассчитывать на идеальную модель экономического человека, то мы будем нести большие убытки за счет, например, оппортунистического поведения отдельных реальных людей. Если же мы создадим регламенты под крайний вариант модели экономического человека, то порядочные люди просто не смогут работать в условиях тотального контроля, и мы получим, в остатке, именно тех людей, на модель которых мы и рассчитывали. А затраты на контроль сведут на нет всю эффективность организации.
Проблема решается только ориентацией на среднюю, и может даже выше средней, модель экономического человека, и длительным отбором и формированием соответствующего коллектива, созданием в нем внутренних норм поведения с помощью соответствующих регламентов и системы мотивации (что тоже регламент). Но надо понимать, что, как уже отмечалось, любой регламент формирует, в перспективе, тип людей, соответствующих данному регламенту. Реально же, практически во всех подразделениях, включая даже производственные, нужны не только, например, реализаторы, но и генераторы идей, а под одним регламентом они ужиться, просто не могут. Этот вопрос может быть решен наличием в одном подразделении разных должностей с разными регламентами, или наличием для генераторов идей персональных регламентов – индивидуальным подходом к генераторам идей.
Иными словами, для реализаторов действует цепочка:
структура – люди,
т.е. четкое соответствие людей структуре, причем, учитывая особенности российского экономического человека, с более жесткими, чем для Запада регламентами, а для генераторов идей требуется цепочка:
структура – люди – структура.
Причем начальная структура, и структура, оптимизированная под генераторов идей могут отличаться регламентами.