9. Уравновешенность целей («Практика менеджмента» Питер Друкер)

Предыдущая статья Временной интервал целей («Практика менеджмента» Питер Друкер)

 

В дополнении гармонизации настоящего и отделенного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж, или более высокая норма прибыли? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение эффективности? Если те же самые усилия вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это большей пользы?

Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели. У каждого предприятия есть собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать сказать с уверенностью: гармонизация целей –не механическая работа, она достигается не с помощью финансового планирования. Бюджет –это документ, в котором решения по равновесию находят окончательное выражение; но сами по себе эти решения требуют здравого смысла и критической оценки; эта критика будет правильной, только если она будет основываться на глубоком анализе данной предпринимательской деятельности. Способность менеджеров строго придерживаться бюджета многие считают показателем их профессионализма. Но усилия, направленные на создание бюджета, который оптимально гармонизирует различные потребности предприятия, - это намного более важное испытание профессионализма менеджеров. Покойный Николас Дрейстад (Nicholas Dreystadt), руководитель компании Cadillac и один из мудрейших менеджеров говорил: «Выполнять бюджет может каждый дурак. Но я встречал за всю жизнь всего лишь нескольких менеджеров, способных создать бюджет, который заслуживает выполнения».

Цели для ключевых сфер бизнеса –это «пульт управления», позволяющий руководить коммерческим предприятием. Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры. Ни «наземных ориентиров», что бы следовать по избранному пути, ни карты, ни информации о маршруте.

Впрочем, не меньшее значение имеет способность штурмана получать информацию с «пульта управление» и истолковывать ее. По отношению к менеджерам это означает способность прогнозировать будущее. Цели, основанные на совершенно ложных прогнозах, - это фактически еще хуже, чем отсутствие целей.