О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
25.03.2015

Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация. Формирование культуры

6. Стратегия формирования организационной культуры и ее реализация
 
Из изложенного видно, что основа сильной стратегии — это организационная культура, направленная на достижение целей предприятия, на его развитие, повышение способности противодействовать угрозам извне и использовать появляющиеся возможности. База для создания сильной стратегии предприятия — частная стратегия формирования требуемой организационной культуры.
 
В данном разделе мы проанализируем разработку стратегии формирования культуры, а не само формирование культуры, которое требует самостоятельного рассмотрения. Однако вопросы культуры нам все же придется затронуть. Мы будем рассматривать культуру на базе рационально-прагматического направления, основы которого разработаны Э. Шейном.
 
Культура — это достаточно сложное понятие. «Ядро любой культуры составляют представления о том, какими должны быть отношения членов группы, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.
 
Если представления такого рода не носят коллективного характера, мы имеем дело с анархией и беззаконием» [19, c. 127]. В сфере менеджмента эти отношения должны быть ориентированы на предприятие, на сотрудника и на их результаты. Представления о взаимоотношениях должны охватывать вопросы власти, влияния и устройства иерархии, личностных связей, а также распределения благ.
 
Основные элементы культуры — это ценности, принципы, нормы и правила, обычаи, традиции и ритуалы, язык и артефакты. Культура любой группы может рассматриваться на трех уровнях: зримых артефактов, провозглашаемых ценностей, а также правил и норм поведения и лежащих в основе внешних проявлений базовых представлений. При этом основополагающими являются внутренние, скрытые от внешнего взгляда базовые представления. Совокупность людей можно рассматривать как группу только при наличии у ее членов консенсуса касательно базовых представлений, а не по артефактам и даже провозглашаемым ценностям.
 
Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения. Культура как набор базовых представлений определяет, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринять в той или иной ситуации. Имея систему таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими нашу картину мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений.
 
«Культура является сложившимся в процессе обучения или приобретения опыта отражением стремления группы к самосохранению и развитию. Таким образом, она обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в настоящем, будучи следствием принятых в прошлом функционально эффективных решений... Культура представляет собой стабилизатор, консервативную силу» [19, с. 79]. При этом культура обеспечивает стабильность и предсказуемость, комфортные отношения, но только в настоящем, а не в будущем. В этом смысле в группе важна роль лидера, который предвидит будущее, знает, что необходимо изменить и в организации, и в культуре, чтобы она была стабильна и комфортна и в будущем.
Если лидер видит, что организация в «середнячках», что ее экономические показатели снижаются, ее культура не соответствует целям предприятия и все более замыкается на личных целях сотрудников, что предприятие обходят конкуренты, а стабильное состояние со временем может смениться кризисом, то ему нужно достаточно быстро принимать меры к повышению эффективности предприятия, а это, однако, практически невозможно без изменения ценностей, принципов, норм и правил культуры.
 
Изучение социальных групп и их культур показывает, что «индивиды и группы стремятся к обретению устойчивости и осмысленности. Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению этих базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними, путем использования различных защитных механизмов, таких как отрицание, замалчивание, исключение иррациональностей и т.д. Как мы увидим, изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и страха» [19, с. 43]. Собственно, это положение и известно в менеджменте как сопротивление изменениям — существенным стратегическим преобразованиям: «Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема» [20, с. 456].
 
Культура создается лидерами, которые выдвигают принципы, нормы и правила деятельности, продвигают их в жизнь, и эти принципы при достижении группой стабильного успеха и становятся элементами ее культуры. При этом «лидерство требует не только понимания динамики культуры, но и обладания мотивацией и умения вмешиваться в культурный процесс собственной организации... Лидер должен найти способ, как сказать своей организации о существовании проблемы, а в случае необходимости и прибегнуть к помощи сторонних лиц» [19, с. 318]. Начало перемен «должно сопровождаться созданием психологической безопасности» [19, с. 319], лидер должен понимать, что члены группы могут проявлять недовольство изменениями и даже вставлять палки в колеса. Группа может согласиться с необходимостью изменений, только если это не грозит ей ощущением утраты целостности или индивидуальности: «Если предстоящее изменение представляет для меня опасность, я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то нового смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и размышлять об этом» [19, с. 255]. Предвидя опасность, человек не может допустить даже мысли о проведении изменений.
 
Для внедрения этих изменений лидер должен предложить свое видение — идею, проливающую свет на решение возникающих проблем, на возвращение организации в состояние равновесия, но без потери индивидуальности, только тогда процесс изменений пройдет гладко и быстро. «Чтобы это понять, нужно знать такой факт: психологически мы можем слышать нечто, но не воспринимать и даже отрицать это» [19, с. 255]. Без такой идеи и такого видения группа не будет слышать и понимать необходимость изменений. Видение играет огромную роль в выполнении ключевых психологических функций, а именно в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений. Кроме того, если лидеры хотят привить своим подчиненным новые ценности и представления, они должны создать
соответствующую систему поощрения, продвижения и статусов.
 
Шейн особо отмечал, что «изменение культурных представлений практически никогда не затрагивает всей культуры. Обычно же речь идет об изменении одного или двух представлений в широком культурном контексте. Базовая парадигма меняется крайне редко; если же это происходит, то процесс таких организационных изменений обычно растягивается на многие годы» [19, с. 140]. Изменение же всей культуры по сути означает создание нового предприятия.
 
Один из основных тезисов Шейна заключается в том, что «если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет» [19, с. 313]. Изменения необходимы — это вопрос выживания, но иногда необходимо идти против сложившейся культуры, против привычных принципов коллектива, зачастую против его неизбежного сопротивления. Самое главное для лидера — это подготовить почву для проведения изменений, снизить сопротивление до минимума, а в идеале добиться и поддержки коллектива в проведении изменений.
Изменение культуры, таким образом, требует показать опасность существующего положения и его неприемлемость членам группы, продемонстрировать необходимость создания новой идеи, миссии, видения организации и ее членов после проведения изменений, однако с сохранением ее равновесного состояния и без потери индивидуальности. Нужно сформировать видение новой соответствующей системы поощрения, продвижения и статусов, изложить его в виде формальных положений и документов.
 
Формирование новой культуры при постановке новых высоких целей — это первая цель и первый проект сильной стратегии организации, требующий затрат сил и ресурсов, подготовки (в том числе планирования) и реализации. Основа культуры, как отмечалось выше, — это мотивация. Мотивация действует, как только становится понятной человеку и он начинает верить в ее действенность. Формирование культуры требует гораздо большего времени — она закрепляется победами, приносящими результат и человеку, и предприятию. При этом победы на нижних уровнях иерархии — это достижение краткосрочных частных целей (недели и месяцы), победы на высших уровнях — это достижение долгосрочных целей (месяцы и годы), поэтому формирование культуры топ-менеджеров и руководителя предприятия — это длительный процесс.
 
Разработка стратегии формирования организационной культуры включает следующие шаги.
  1. Разработка принципов, которые следует положить в основу организационной культуры, в первую очередь принципов мотивации: поощрения, продвижения и статусов, а также мотивации на реализацию миссии предприятия.
  2. Разработка формальных положений, в первую очередь системы мотивации и поддерживающих ее систем учета.
  3. Разработка общей программы формирования культуры.
  4. Разработка иерархи проектов и планов формирования культуры: верхнего уровня — до окончания реализации стратегии, нижнего уровня — конкретных действий определенных сотрудников. Первыми создаются проекты системы мотивации и поддерживающих ее систем.
Надо понимать, что формирование культуры — это не просто однократное предъявление персоналу единожды разработанных идеалов и целей. Это итерационный процесс, подразумевающий, с одной стороны, привитие идеалов и принципов формальной культуры, с другой, их коррекцию.
Отметим, кроме прочего, существование иерархии культуры. У крупного предприятия не может быть единой культуры, разделяемой всем ее коллективом, общими могут быть только основные идеалы и принципы, а, например, культура отдела реализации, отдела разработки и производственного цеха будут существенно различаться.
 
Существуют также субкультуры руководителя предприятия и топ-менеджеров, руководителей отделов и т.д. [21]. Формирование культуры предприятия — это создание основных идеалов и принципов, а также всех субкультур.

5. Иерархия целей и стратегий <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> Заключение

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация"

25.04.2016 10:50  Анна К.

Что такое видение в стратегическом менеджменте?

25.04.2016 12:21  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Видение - это один из основных элементов стратегического менеджмента. Стратегия нужна тогда, когда внешняя среда динамична и непредсказуема. Видение (предвидение) строится как раз на предсказании того, как будет развиваться ситуация, какой должна быть компания и ее продукция с учетом предсказания развития ситуации. Исходя из такого видения и ставятся стратегические цели, разрабатываются программы их достижения.
Да, это видение строится на предсказании непредсказуемой среды, на предсказании по отдельным порой незначительным и несвязанным факторам, иногда даже явно неосознаваемым. Процесс формирования видения невозможно формализовать, зачастую он проходит на подсознательном уровне. Можно сказать, что видение и предсказание – это дар, но дар, базирующийся на практическом опыте.

10.03.2017 10:51  Евгения

Исходя из чего выбирается стратегия предприятия?

10.03.2017 13:21  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегия предприятия не выбирается, она определяется исходя из поставленных целей предприятия, внешней и внутренней ситуации. Стратегия - это и есть наиболее эффективный путь достижения поставленной цели.

14.12.2019 12:01  Валерий Юрьевич

Так что такое "сильная стратегия", кратко

14.12.2019 16:16  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Если очень кратко, то сильная стратегия - это стратегия, которая позволяет ставить и реализовывать максимально достижимые цели, и более существенные, чем у конкурентов.

24.12.2020 18:03  Валерий

Как происходит революционное развитие организации через стратегическое управление?

24.12.2020 20:57  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Сильная стратегия, описанная в данной статье, - это и есть революционное развитие организации через стратегическое управление. Определяются потенциальные возможности организации; изменения, необходимые для того, чтобы организация могло обеспечивать эти потенциальные возможности; стратегия проведения необходимых изменений. Далее ведется реализация стратегии - соответствующее стратегическое управление.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Скачиваний 375                                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, No 2 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021