Инновационный подход к сбалансированной системе показателей - окончание
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов
Журнал "Российское предпринимательство",
июнь 2010 г. Вып.2
Инновационная система сбалансированных показателей (iBSC)
С учетом выше изложенного определим следующие проекции:
- финансы;
- клиенты;
- внутренние процессы (проектирование, производство, мониторинг, управление, и т.д., включая мониторинг и управление внешней средой);
- инновационные идеи;
- кадры.
Полный цикл управления предприятием при этом будет выглядеть следующим образом:
миссия - –видение - –стратегия - –инновационные идеи - –проектирование и производство - –метрики и показатели эффективности - –мониторинг - –коррекция
Инновационная идея, рожденная сотрудником предприятия, через внутренние процессы предприятия поступает на рынок, на суд клиента, результатом этого суда является прибыль предприятия (финансы) и новые инновационные идеи для дальнейшего удовлетворения потребностей клиентов.
Могут, конечно, быть и другие частные циклы с инновационными идеями по усовершенствованию производства, выходу на новые рынки, и т.д.
Большинство инноваций живет ограниченный срок. Они проходит стадии внедрения в производство, выхода на рынок, подъема, максимума продаж, неизбежного спада и прекращения производства.
Таким образом, деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие – на подъеме, третьи еще на стадии внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д.
Инновации могут иметь не только разную расчетную эффективность, но и разную степень риска, поэтому определять эффективность деятельности предприятия только по математическому ожиданию прибыли не совсем точно отображает положение вещей. Высокоэффективная, но рискованная инновация даст один и тот же результат, что и инновация с невысокой эффективностью, но с малым риском. Для более полной оценки можно ввести нижнюю и верхнюю границы ожидаемой прибыли. В первом случае границы прибыли будут проходить близко к математическому ожиданию, во втором – максимальная будет много выше, но минимальная может показать и возможные убытки.
Обратимся снова к параметру обучения персонала уже с точки зрения iBSC.
Что является целью обучения при использовании концепции BSC: то, что персонал должен обучаться (чему либо) в среднем столько-то часов на человека в месяц.
А что является целью обучения при использовании концепции iBSC: то, что участники соответствующего инновационного проекта должны обучиться по такому то направлению в таком-то объеме.
Заметна существенная разница в этих двух подходах. Через инновационные проекты мы можем получить ряд конкретных показателей эффективности и их конкретные оптимальные значения, которые и будут использоваться в стратегическом управлении предприятием. Легко получить и требуемый объем финансирования на обучение, и обеспечение других нефинансовых показателей.
Иерархия показателей эффективности предприятия
На первом уровне используются три показателя:
- суммарная прибыль (или другой адекватный финансовый результат) истекшего периода;
- ожидаемый средний ежемесячный прирост (с возможностью указания границ);
- индикатор, показывающий среднее отклонение стратегических показателей от норм: "0", если все в номе или «красный флаг» со средним значением отклонения, если что-то вышло из нормы;
На нижних уровнях возможны:
- график суммарный прибыли, фактический –по истекшим периодам, и расчетный –по предыдущим периодам (с возможностью указания доверительного интервала);
- графики прибыли по каждому из действующих инновационных проектов;
- бизнес-план по выбранной инновации (проекту) –начальный и фактический;
- при клике на «красный флаг» –детальные данные по показателям, вышедшим за допустимые значения
и т.д.
Выводы
Инновационная сбалансированная система показателей iBSC позволяет:
- вести оперативное, тактическое и стратегическое управление предприятием;
- определить ряд необходимых показателей и получить их оптимальные значения;
- использовать систему как основу системы поддержки управленческих решений (Decision Support Systems –DSS).
Инновационный подход к сбалансированной системе показателей может рассматриваться как ее определённое развитие. С другой стороны, он, например, практически не затрагивает проекцию «клиенты», а сама проекция «инновационные идеи» может управляться только по оригинальной методологии BSC.
Литература
1. Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954.
2. "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" in Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, January 1992
3. Lawrence S. Maisel, "Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach", Journal of Cost Management, Summer, 1992, p. 50.
4. Drucker, Peter F. Innovation and Entrepreneurship: Practices and Principles, New York: Harper & Row, 1985.