Коммерческое предложение консалтинговых услуг
Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия
Эффективная система мотивации персонала
Наш договор консалтинга
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия
Семинары и тренинги "Развитие организации"
Коммерческое предложение по разработке организационной документации
Методика развития организации ВПМ
Парадигма предприятия СТОО
Некоторые наши публикации
Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»
Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»
Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»
Основные публикации
|
|
18.04.2012 Разработка стратегии и структурыВ разработке стратегии и структуры действуют основной тезис: «Стратегия определяет структуру» (Друкер, Практика менеджмента) и требование «Соответствие людей структуре» выдвинутое еще Файолем и Вебером и четко поставленный Урвиком (Урвик, Элементы администрации): сначала разрабатывается (стратегия и) структура, обеспечивающая цели организации, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже решаются вопросы о подготовке или поиске соответствующих людей.
Однако, вся проблема в том, что именно люди разрабатывают стратегию и структуру, и, конечно, не забывая себя, свои собственные интересы, т.е. не только под цели организации, но и под свои собственные цели.
«Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании» (Адизес, Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена). «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» (Ансофф, Стратегическое управление).
Собственник же в одиночку не может разработать ни стратегию, ни структуру, это непосильная работа для одного человека, да и требует определенных навыков и опыта.
Получается замкнутый круг. Разрешить его может привлечение сторонних независимых консультантов. Но и без участия управляющих организации построить эффективную стратегию и структуру также невозможно.
Вопрос может быть разделен, на первом этапе собственник (или руководитель подразделения, разрабатывающего стратегию и структуру) совместно с независимым консультантом формализует цель, разрабатывает общую стратегию организации. Затем они разрабатывают организационную структуру подчиненных подразделений – их цели и их миссии. И только следующем этапе, также с участием внешнего консультанта, подключают и руководителей подразделений, и они совместно разрабатывают стратегию этих подразделений. В противном случае, если организационная структура будет разрабатываться самими руководителями подразделений, велика вероятность того, что она останется прежней и будет отображать не цели организации, а цели руководителей подразделений.
Но, поскольку при предложенной методике разработки стратегия и структура отображают цели организации, полученная эффективная стратегия и структура изменит статус, полномочия и ответственность некоторых руководителей, а некоторые могут оказаться и без места, разработка стратегии и структуры всегда создает сопротивление.
«Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не
случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся
поведении, критериях и структуре управления. Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования» (И. Ансофф, Стратегическое управление).
А поскольку стратегия сама себе создает сопротивление, необходимо предвидеть и контролировать источники сопротивления. Необходимо бороться не с внешними проявлениями сопротивления, и с их корнями и источниками.
«Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса» (И. Ансофф, Стратегическое управление).
Наша компания разработала и апробировала на практике свою методологию разработки стратегии и структуры с учетом человеческого фактора, однако надо отметить, что в каждом конкретном случае вопросы во многом упираются в конкретных людей, в первую очередь в топ-менеджеров (или в учредителей, если они не могут договориться), и решается строго индивидуально для каждой организации.
__________________
Версия для печати
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Разработка стратегии и структуры"
28.07.2013 14:38 MaxM
Опять какой-то однобокий подход. Структура ведь тоже определяет стратегию. Одно дело децентрализованная транснациональная сеть, другое дело небольшой завод, работающий на местного производителя.
| 28.07.2013 17:20
Дело в том, что децентрализованная транснациональная сеть рождается не сама по себе, а из тех целей и той стратегии, которую ставят собственники, из их возможностей. И структура небольшого завода рождается не сама по себе, а из целей и стратегии его собственника, возможности которого не позволяют ему замахнуться на большее. Структура создается под возможности, цели и стратегию собственника.
| 28.07.2013 19:30 MaxM
Я говорю о том, что имея спичечную фабрику, нельзя создать стратегию ТНК.
| 28.07.2013 22:21
Это правильно, но и спичечные фабрики бывают разные. Ведь при разных ресурсах, разных компетенциях, разных стилях руководства, разных условиях, стратегии могут быть разные, разные будут и структуры спичечной фабрики. У кого-то это заводик с одним цехом по производству спичек в стандартных коробках (специализация), у кого-то фабрика - несколько цехов по производству: обычных спичек, охотничьих спичек, зажигалок, фейверков, и т.д. (диверсификация). У кого-то линейная структура (авторитарный стиль руководства), у кого-то дивизиональная (демократический стиль руководства), и т.д.
|
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Разработка стратегии и структуры", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Последние новости
Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг" Может ли реорганизация рассматриваться как эффективный механизм для успешной деятельности предприятия?
| Реорганизация может привести как как к созданию новых эффективных механизмов деятельности предприятия, так и привести к дезорганизации, снижению эффективности. Все зависит от того когда и как она проводится. Кроме того, серьезная реорганизация зачастую дает некоторый спад эффективности и в процессе реорганизации, и некоторое время после нее. Только тогда, когда новый «механизм» отладит свою работу, начнется подъем.
|
Наши новые статьи 14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с. Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее |
|