О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.04.2012

Разработка стратегии и структуры

В разработке стратегии и структуры действуют основной тезис: «Стратегия определяет структуру» (Друкер, Практика менеджмента) и требование «Соответствие людей структуре» выдвинутое еще Файолем и Вебером и четко поставленный Урвиком (Урвик, Элементы администрации): сначала разрабатывается (стратегия и) структура, обеспечивающая цели организации, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже решаются вопросы о подготовке или поиске соответствующих людей.

Однако, вся проблема в том, что именно люди разрабатывают стратегию и структуру, и, конечно, не забывая себя, свои собственные интересы, т.е. не только под цели организации, но и под свои собственные цели.
«Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании» (Адизес, Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена). «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» (Ансофф, Стратегическое управление).
Собственник же в одиночку не может разработать ни стратегию, ни структуру, это непосильная работа для одного человека, да и требует определенных навыков и опыта.

Получается замкнутый круг. Разрешить его может привлечение сторонних независимых консультантов. Но и без участия управляющих организации построить эффективную стратегию и структуру также невозможно.

Вопрос может быть разделен, на первом этапе собственник (или руководитель подразделения, разрабатывающего стратегию и структуру) совместно с независимым консультантом формализует цель, разрабатывает общую стратегию организации. Затем они разрабатывают организационную структуру подчиненных подразделений – их цели и их миссии. И только следующем этапе, также с участием внешнего консультанта, подключают и руководителей подразделений, и они совместно разрабатывают стратегию этих подразделений. В противном случае, если организационная структура будет разрабатываться самими руководителями подразделений, велика вероятность того, что она останется прежней и будет отображать не цели организации, а цели руководителей подразделений.

Но, поскольку при предложенной методике разработки стратегия и структура отображают цели организации, полученная эффективная стратегия и структура изменит статус, полномочия и ответственность некоторых руководителей, а некоторые могут оказаться и без места, разработка стратегии и структуры всегда создает сопротивление.

«Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не
случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся
поведении, критериях и структуре управления. Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования» (И. Ансофф, Стратегическое управление).

А поскольку стратегия сама себе создает сопротивление, необходимо предвидеть и контролировать источники сопротивления. Необходимо бороться не с внешними проявлениями сопротивления, и с их корнями и источниками.

«Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса» (И. Ансофф, Стратегическое управление).

Наша компания разработала и апробировала на практике свою методологию разработки стратегии и структуры с учетом человеческого фактора, однако надо отметить, что в каждом конкретном случае вопросы во многом упираются в конкретных людей, в первую очередь в топ-менеджеров (или в учредителей, если они не могут договориться), и решается строго индивидуально для каждой организации.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Разработка стратегии и структуры"



28.07.2013 14:38  MaxM

Опять какой-то однобокий подход. Структура ведь тоже определяет стратегию. Одно дело децентрализованная транснациональная сеть, другое дело небольшой завод, работающий на местного производителя.


28.07.2013 17:20  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дело в том, что децентрализованная транснациональная сеть рождается не сама по себе, а из тех целей и той стратегии, которую ставят собственники, из их возможностей. И структура небольшого завода рождается не сама по себе, а из целей и стратегии его собственника, возможности которого не позволяют ему замахнуться на большее. Структура создается под возможности, цели и стратегию собственника.

28.07.2013 19:30  MaxM

Я говорю о том, что имея спичечную фабрику, нельзя создать стратегию ТНК.


28.07.2013 22:21  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Это правильно, но и спичечные фабрики бывают разные. Ведь при разных ресурсах, разных компетенциях, разных стилях руководства, разных условиях, стратегии могут быть разные, разные будут и структуры спичечной фабрики. У кого-то это заводик с одним цехом по производству спичек в стандартных коробках (специализация), у кого-то фабрика - несколько цехов по производству: обычных спичек, охотничьих спичек, зажигалок, фейверков, и т.д. (диверсификация). У кого-то линейная структура (авторитарный стиль руководства), у кого-то дивизиональная (демократический стиль руководства), и т.д.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Разработка стратегии и структуры", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

12.08.2019 17:17   Алиса   Статья: Реорганизация предприятия

Может ли реорганизация рассматриваться как эффективный механизм для успешной деятельности предприятия?


12.08.2019 21:21   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Реорганизация предприятия

Реорганизация может привести как как к созданию новых эффективных механизмов деятельности предприятия, так и привести к дезорганизации, снижению эффективности. Все зависит от того когда и как она проводится. Кроме того, серьезная реорганизация зачастую дает некоторый спад эффективности и в процессе реорганизации, и некоторое время после нее. Только тогда, когда новый «механизм» отладит свою работу, начнется подъем.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© 2006—2019 CopSys.ru