Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Удаленная разработка организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Некоторые наши публикации
Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»
Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»
Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»
Основные публикации
|
|
29.03.2012 Суть управленческого консалтингаЧто такое независимый внешний консалтинг, - собственно говоря, - это аутсорсинг ( outsourcing) — передача непрофильных функций организации внешним. Тут возникает справедливый вопрос, может ли быть управленческий консалтинг непрофильным для организации, в то время как управление – это неотъемлемая часть деятельности организации.
Основная задача консалтинга – оказание помощи при преодолении проблем, возникающих перед организацией. При этом проблемы – это не исключения, это реальная суть деятельности любой организации [1], а решение проблем требует принятия соответствующих, но не всегда и не для всех популярных управленческих решений. «В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники». Здесь отмечается следующее [1]:
- Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии [2].
- Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда, как издержки преувеличиваются [2].
Кроме того следует учитывать, что наши руководители это реальные люди со всеми их достоинствами и недостатками, и их поведение в большой степени определяется моделью «экономического человека», для которого свойственны и такие негативные явления, как эгоцентризм, оппортунизм, неприятие перспективных целей, в большинстве случаев он исходит своей личной выгоды. Вследствие этого:
- Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании [1].
- Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления [2].
Здесь можно попасть в замкнутый круг: «надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит выполнять» [3], а привлечение вовлеченных руководителей грозит формированием управленческого решения исходя из личных целей этих руководителей.
И, если организация предполагает проводить все изменения своими силами, то основная роль ложится на ее собственника-руководителя (любые другие руководители будут проводить изменения, в том числе, и с учетом своих личных целей и интересов). А освоить весь комплекс знаний, связанных с теорией и практикой управления (и всех необходимых смежных областей), ему, с учетом высокой загрузки текущими делами, просто не под силу.
Поэтому единственным эффективным выходом из создавшегося положения является привлечение независимых внешних консультантов, которые специализируются на вопросах управления, разработки стратегии и структуры, необходимых регламентов, решении возникших проблем, минимизации возникновения дальнейших проблем.
Литература
1. Адизес И.К. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 г. 128 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с. 3. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник.- М.: Интерпракс, 1995.- 296 c.
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Суть управленческого консалтинга"
18.12.2013 10:36 А.Г.
Как провести консалтинг?
| 18.12.2013 13:26
Вопрос очень общий. Позвоните мне по телефону 8 985-998-85-99 или напишите по электронной почте info@corpsys.ru, и мы решим его. Жемчугов Михаил
| 09.03.2014 17:37 Татьяна
Мотивация консультантов консалтинговой компании?
| 09.03.2014 22:26
Эффективная мотивация – это мотивация на конечный результат. А результатом консалтинговых услуг являются повышенные социально-экотомические результаты заказчика.
Соответственно основная оплата консалтинговой компании должна осуществляться только после внедрения результатов консалтингового проекта и получения заказчиком реального результата, собственно из повышенной (за счет проведенных консалтинговых работ) прибыли заказчика.
Это и будет эффективной мотивацией консультантов консалтинговой компании на конкретный результат заказчика.
|
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Суть управленческого консалтинга", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
|
|