Удаленные консультации по управленческому консалтингу
Удаленная разработка организационной документации
Наши консалтинговые проекты
Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации
Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия
Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Наши семинары и тренинги
Некоторые наши публикации
Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»
Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»
Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»
Основные публикации
|
|
10.09.2013 Проектное и процессное консультированиеВсем известны IT консалтинговые проекты. Разрабатывается информационная система, настраивается под требования Заказчика и передается ему в эксплуатацию. Здесь все понятно, проект завершен, проект сдан.
Но в управленческом консалтинге все много сложнее. Приведем вначале две достаточно большие, но очень важные для понимания вопроса, цитаты одного из создателей отечественной социологии организаций Аркадия Ильича Пригожина (Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2003. - 864 с.).
«Особо хочется пожаловаться на феномен "недоконсультированной организации". Примерно то же, что и недолеченный пациент. На своих конференциях консультанты ломают голову: как объяснить руководителю, что
работа только начинается там, где он видит ее завершение?
Послушайте опытного человека. Изменения бывают ментальные, проектные и реальные. И если консультант передал вам какие-то знания, способы мышления или разработал программу, проект каких-то изменений, то это не так уж много стоит. Реализация задуманных изменений в практику есть самостоятельная
стадия в работе по развитию организации. Кстати, самая трудная и уязвимая - найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Тут нужны специальные методы. Вы говорите: "Теперь мы сами", тогда не говорите потом: "Как? И это все, что от него осталось?!"».
«Господа клиенты! Большинство ваших заказов качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования, когда консультант своими методами организует такое взаимодействие с работниками клиентной организации, которое только и способно привести к совместному проекту чего бы там ни было. И если вы не готовы к затратам своего времени с пользой, будьте готовы к затратам своих денег впустую. Но вы же понимаете, что консультировать в проектном режиме легче, чем в процессном. Ибо последнее требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента. Иностранным консультантам это недоступно, и они предлагают проекты. А выше мы договорились, что немногие изменения поддаются проектному подходу»
В отличие от IT проекта самая трудная и непредсказуемая стадия консалтингового проекта – это внедрение. Консалтинговый проект исполнен, сдан заказчику, начинается внедрение и … внедряется только небольшая часть изменений, разработанных консультантом. И почему это происходит понятно - это «сопротивление изменениям»: «Существенные организационные изменения вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию» (Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989, - 519 с.).
Консалтинговый управленческий проект «требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента», только тогда будут разработаны требуемые изменения в компании, но еще поле длительное и интенсивное общение с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента требуется в процессе внедрения результатов консалтингового проекта. Только тогда возможна эффективная реализация требуемых изменений, только тогда возможно существенное повышение эффективности деятельности компании Заказчика.
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Проектное и процессное консультирование"
05.05.2019 20:17 Илья
Как повысить эффективность консалтингового проекта?
| 05.05.2019 23:24 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Вопрос более чем сложный.
Во-первых, эффективность консалтингового проекта определяется личностью консультанта. К сожалению имеется много липовых консультантов (и консалтинговых компаний) для которых цель - это «срубить бабки». И повысить эффективность проводимых ими консалтинговых проектов просто невозможно.
Во-вторых, очень многое определяется целью консалтингового проекта. Если она заключается в том, чтобы разработать и внедрить систему BSC, KPI, систему мотивации, и т.д., то эти системы несомненно будут разработаны, но компания, в большинстве, не получит от этого никакого экономического эффекта (а от системы BSC, как показывают даже зарубежные источники, можно ожидать лишь убытки).
Цель консалтингового проекта - это повышение социально-экономических результатов деятельности предприятия. В первую очередь - повышение добавленной стоимости (разницы между выручкой и издержками или, что эквивалентно, суммы прибыли и средств оплаты труда). Только такой результат и можно задавать для консалтингового проекта, включать его в Договор консалтингового проекта (липовые консультанты на это не идут).
|
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проектное и процессное консультирование", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
|
|