Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Мотивация персонала. Система управления и мотивацииВпервые система мотивации персонала была введена еще Робертом Оуэном (1771-1858), он первым стал практически решать и научно анализировать взаимосвязь эффективности труда и трудовой мотивации.
Серьезное место отводил вопросам мотивации и основатель «классической школы управления» Фредерик Тейлор (1856-1915), он отмечал, что отношения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную часть искусства управления. Основным вопросом для Тейлора было установление четкого соотношения между конечным результатом (заданием) и получаемым вознаграждением. Но «классическая школа управления» в основном и ограничивает этим роль мотивации.
Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933) в труде «Новое государство» (1918) сформулировала принцип группы: Истинная сущность человека проявляется только через групповую организацию, потенциал личности останется только потенциалом, если его не реализовывать в группе. Она была первой, кто выдвинул идею участия рабочих в управлении, была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», при этом менеджер отвечает не только за распределение работ, но и за координацию работ исполнителей. Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла бы быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. По мнению Фоллетт, основная проблема любой организации - это координация усилий людей и коллективов и нахождение гармонии этих усилий для достижения эффективности работ.
Аналогично, несколько ранее и даже много более выражено в 1911 г. сказал и Гаррингтон Эмерсон (1876-1882): «Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные». Он существенно развил положения Фредерика Тейлора, собрав в одном предложении вопросы управления, организационной структуры и мотивации.
В прошлом веке было развито много систем мотивации, показывающих, какие стимулы являются мотивирующими, а какие не оказывают влияния на мотивацию. Если их обобщить, то, пока материальное вознаграждение за труд не обеспечивает его основные потребности, то оно является основным мотивом деятельности. Если же его материальное обеспечение достаточно для достойной жизни, то на первую очередь встают социальные мотивы: поставленная цель, положение в коллективе, уважение, перспективы и т.д. Ну и еще можно отметить, что, в соответствии с теорией справедливости, если работник видит, что за равный труд его сосед получает больше него, то это является элементом демотивации.
В принципе мотивация происходит по следующей схеме: затраты труда – оценка – вознаграждение. «ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией» [Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента]. Внутреннее вознаграждение определяет, например, то, что человек зачастую идет на менее оплачиваемую, но более интересную и престижную работу, компенсируя меньшую оплату внутренним вознаграждением. Ну, а действенность конкретного мотива для человека определяется, как уже отмечалось, тем, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями (теория Портера и Лауэра). При этом организация, при определении вознаграждения, исходит только из своей оценки деятельности человека, поэтому человек старается делать именно то, что больше ценится и вознаграждается организаций, из критериев оценки. Если деятельность оценивается по заданным показателям, то человек добивается достижения заданных показателей, если деятельность оценивается по конечному результату, человек добивается достижения конечного результата. В первом же случае конечный результат его интересует меньше, иногда и вообще не интересует, и, организация может добиться заданных показателей, а результат – какой получится такой и будет, он не задан человеку, и, поэтому, его даже невозможно проверить. И очень важный вопрос заключается в том, по какому результату оценивать человека, по личному, или по результату коллектива. Тут однозначного ответа не существует. Если труд регламентирован, то оценка может производиться по личному результату, как делал Тейлор, но если деятельность четко не регламентируема, то: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ», как еще в 1926 г. отметила Мери Фоллетт. В общем случае вознаграждать надо и личные достигнутые результаты, и результаты коллектива, ориентировать человека и на достижение личных результатов, и на взаимопомощь и координацию – на достижение коллективного результата.
Наша компания создает целостную систему стратегического управления, включающую формализацию цели Организации Заказчика, миссии (предназначения) Организации, создания видения и определения частных стратегических целей и программ их достижения, показателей эффективности деятельности – стратегии Организации. И, самое главное, декомпозицию целей и стратегии Организации на все ее структурные подразделения, на всех работников, обеспечивая мотивацию и концентрацию всех усилия всех членов и подразделений Организации на достижение поставленной перед Организацией цели.
|
|