Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
Человек осуществляет свою деятельность в предприятии исходя из своего интереса, а не целей предприятия. Он оценивает все альтернативы деятельности (включая и альтернативы досуга и оппортунистической деятельности) и выбирает ту, которая дает ему наибольший стимул — наибольший результат как разность выгод и издержек. При этом управлять человеком невозможно, возможно только создать систему альтернатив (возможных положений деятельности) и соответствующей каждой альтернативе стимулов. Наилучшим будет такая организация деятельности, когда система стимулов не спускается извне, а создается коллегиально.
Можно отметить, что роль консалтинговых компаний может заключаться в следующих видах услуг:
-
В анализе деятельности предприятия и выявлении возможности повышения эффективности деятельности предприятия.
-
В консалтинговых системных и частных проектах по повышению эффективности деятельности предприятия. Здесь услугой является предлагаемый проект — проектная документация, включающая оргструктуру, положения о подразделениях и должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов, регламенты системы мотивации, и т.д. Также услугой может быть и аналитические исследования при внедрении этой документации в повседневную деятельность персонала и выдача рекомендаций по ее совершенствованию.
-
В определении наиболее подходящих конкретному предприятию методов и методик по повышению эффективности деятельности. Здесь услугой являются не конкретные организационные документы, а методы и методики их создания.
-
В определении наиболее подходящих конкретному предприятию путей по повышению эффективности деятельности. Здесь услугой является только сами пути создания методик.
-
В определении наиболее подходящих конкретному предприятию частных рекомендаций по повышению эффективности деятельности.
Если же говорить об эффективности этих (да и любых) услуг, то можно отметить, что это зависит в первую очередь от того, что мы понимаем под эффективностью. В самом общем виде — это повышение требуемых социально-экономических результатов предприятия. Однако, как отмечал Герберт Саймон: «Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты»*. И на пути повышения эффективности предприятия стоят проблемы:
-
• Выявления возможности и определения максимально достижимых целей — если будут поставлены заниженные или недостижимые цели, то и результат будет недостаточным, а то и отрицательным.
• Определения и постановки целей адекватных общим социально-экономическим целям предприятия и его собственника.
• Определения адекватных ситуации средств достижения целей - положений о структурных подразделениях по всей иерархии предприятия обеспечивающих соответствие целей и средств их достижения внутренним интересам и принципам руководителей.
• Внедрения созданных организационных документов.
Достигнуть результат по отмеченным пунктам может только совместная деятельность консультанта и группы руководителя проекта от предприятия (при этом руководство по общим вопросам должно быть за собственником, наилучший вариант — руководитель проекта — это собственник). И вопрос стоит в разграничении обязанностей и полномочий между консультантом и руководителем проекта.
Сразу отметим, что все решения может принимать только руководитель проекта или уполномоченные им руководители предприятия по своим направлениям. А из этого следует, что консультант может проводить только аналитические исследования и давать только рекомендации. По отмеченным в начале статьи видам услуг:
-
Консультант может только рекомендовать разработанные проектную документацию, документацию по разработке путей и методик проведения проектов.
-
Консультант может только давать рекомендации (максимум — методики) о том как ставить цели адекватные общим социально-экономическим целям предприятия и его собственника, внешней среде. И не больше.
-
Консультант может только давать рекомендации (максимум — методики) о том как определять адекватные ситуации средства достижения целей, а также предвидимые результаты. И не больше.
-
Консультант не может исследовать соответствие целей и средств их достижения внутренним интересам и принципам руководителей. Он может только давать рекомендации (максимум — методики) о том как обеспечить соответствие этих интересов.
-
С первого взгляда может показаться, что консультант может вести разработку организационной документации. Однако это не так: поскольку консультант не имеет полномочий принятия решений, он может только давать методики разработки организационной документации и оформлять ее в соответствии с принимаемыми решениями руководителя проекта и уполномоченными им руководителями предприятия.
-
При практическом внедрении проектной и организационной документации консультант может только анализировать ход внедрения и давать рекомендации по ее доработке по итогам внедрения.
Таким образом роль консультанта, как и следует из должности, заключается только в аналитике и отмеченным рекомендациям по повышению эффективности деятельности предприятия. Только отметим еще один, 5-й вид услуг консультанта, — анализ решений членов рабочей группы от предприятия на предмет их соответствия целям предприятия и, при разногласиях, приведение их в соответствие у руководителя проекта.
Роль консультанта, как и следует из должности, заключается только в аналитике и отмеченным рекомендациям по повышению эффективности деятельности предприятия. Только отметим еще один, 5-й вид услуг консультанта, — анализ решений членов рабочей группы от предприятия на предмет их соответствия целям предприятия и, при разногласиях, приведение их в соответствие у руководителя проекта.
Таким образом услуги консалтинговой компании по повышению эффективности предприятия - это только рекомендации, обоснование необходимости их использования, решения руководителей базирующиеся на предоставляемой консультантами информации. И здесь все зависит от компетенции консультантов. От наработанных ими методик повышения эффективности. При этом, как мы выяснили в самом начале наших консалтингоых работ, в менеджменте такие методики практически отсутствуют. Даже присутствуют методики, которые в принципе не могут давать положительных результатов. Поэтому основное внимание наша компания уделяла именно разработке эффективных методик. И мы нашли два единственных пути повышения эффективности предприятия и соответствующие практические методики. Итоги наших исследований нашли отражение в наших завершающих статьях 2022-2023 годов: «Организация предприятия, обеспечивающая максимально достижимую эффективность: единая рекурсивная практическая методика» PDF , (краткая версия статьи PDF ). Эти результаты не просто дают рекомендации повышению эффективности деятельности предприятия, а дают методику и практические инструменты организации предприятия, обеспечивающего максимально достижимые результаты. И, при этом, обеспечивают вдвое меньшую трудоемкость работ – а значить и вдвое меньшую стоимость необзодимых клнсалтинговых услуг. Так стоимость разработки и внедрения необходимой полной и единой системы регламентов составляет всего:
-
40–260 тыс. руб. для малых предприятий (до 100 человек),
-
100–600 тыс. руб. для средних предприятий (100–250 человек),
-
и от 300 тыс. рублей – для крупных (от 250 человек).
Для более подробной информации по нашим методиках повышения эффективности, услугах по повышению эффективности, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
_____________
*Куинн Дж.Б. 2001. Стратегии перемен // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер.