Пути построения партнерского предприятия

Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате  PDF .

Партнерское предприятие базируется на саморегулирующихся и самоуправляющихся индивидуумах и группах [Разумов, Кудрявцева, 2008]. И партнер — это внутренний предприниматель, который относится к своей работе как к собственному бизнесу [Коробов, Прокофьев, 2015, с. 61]. Только для предприятия и его собственника это самоуправление должно осуществляться в первую очередь в их интересах. Простейшее решение этой проблемы в директивном целеполагании. М.А. Измайлова отмечала, что «следует признать, что бизнес и раньше, как правило, строился на командной основе, и этот командный — «партнерский» принцип сохранился в корпоративном управлении и сегодня. <…> наблюдается тенденция к большему увязыванию уровня доходов топ-менеджеров с результатами работы компании» [Измайлова, 2018, с. 435]. При этом «командный принцип не означает коллегиальности: как правило, глава компании в состоянии и вправе принимать единоличные решения, а команда лишь является его непосредственной опорой» [Измайлова, 2018, с. 436]. И это отмечал еще Френк Найт: «В большинстве случаев функционеры высокого ранга, помимо фиксированной заработной платы, непосредственно участвуют в доходах компании» [Найт, 2013, с. 330]. Только это еще не внутреннее предпринимательство.

Таким образом, имеется два пути построения партнерского предприятия: на базе совместного бизнеса и на базе участия в результатах предприятия [Жемчуговы, 2019b; 2020; 2021; 2022]. Первый предполагает и совместное целеполагание, и совместное участие в достигаемых результатах. Второй — только участие в результатах деятельности предприятия, в котором предпринимателем является собственник. И только второй путь, как отмечает М.А. Измайлова и находит практическое применение. Но он учитывает только материальный интерес, и только топ-менеджеров. Соответственно эффективность предприятия повышается ограниченно и в основном только на высшем уровне иерархии, а эффективность нижних будет не выше среднерыночной. При этом проблемы распределения результатов между топ-менеджерами решаются достаточно просто. А проблемы участия в результатах всех сотрудников предприятия, которые отмечали и Г. Форд [Форд, 2017], и многие теоретики [Бастиа, 2007; Остром, 2010; Alchian, Demsetz, 1972; Hart, Holmström, 2016], до настоящего времени не разрешены.

Такое построение партнерских отношений на всех уровнях предприятия рассмотрели Е.В. Зиновьева и Л.С. Пузыревский. Они предложили разделять весь достигаемый результат предприятия (добавленный продукт) на прибыль (средства развития и дивиденды) и средства оплаты труда. Это они назвали «партнерской схемой», но отметили, что она «требует огромных затрат усилий по проектированию системы со стороны менеджеров, экономистов, кадровиков, технологов — т.е. практически всего состава административно-управленческого персонала» [Зиновьева, Пузыревский, 2008].

Преимущество первого пути в том, что коллегиальное целеполагание, предполагает «ориентацию на автономию, они используют имеющуюся информацию, чтобы сделать выбор и регулировать себя в погоне за самоизбранными целями» [Deci, Ryan, 1985]. Ведь «и "цель", и "смысл" имеют смысл в этом контексте только тогда, когда мы приписываем их себе, а не когда они навязываются нам» [Letsch 2019, p. 189]. И «для того, чтобы связать цель с вопросом о смысле жизни, она должна быть понята как свободно выбранная цель, как цель, которую мы, люди, определяем сами, если не хотим смешивать ее с понятием функции» [Letsch 2019, p. 183-210]. Коллегиальное целеполагание позволяет ставить общие цели, которые являются личными целями всех участников целеполагания — цели, на которые они мотивированы изначально. Цель же получения части общего результата по достижению внешне заданной цели имеет уже совершенно другой и менее значимый для человека мотив. И это определяет «предпосылки замещения механизмов принуждения институтами сотрудничества» [Полтерович, 2015, с. 59].

Возможность практического создания такого партнерского предприятия, как по достижению заданной внешней цели, так и с коллегиальным целеполаганием, отмечены и рассмотрены в наших статьях [Жемчуговы, 2013b; 2017d; 2018d; 2020a; 2021d; 2022], и в последующих разделах статьи.