О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.09.2011

Инструменты стратегического управления (менеджмента)

Инструменты стратегического анализа, разработки стратегии и стратегического управления (современного стратегического менеджмента) обеспечивают постановку и достижение целей организации. Можно выделить три основные группы инструментов: 
  1. Инструменты постановки и декомпозиции целей (целеполагания), инструменты формирования стратегии предприятия (разработки стратегии достижения поставленных целей).
  2. Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации (проведения изменений);
  3. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.
  4. Инструменты реализации стратегии.
Инструменты целеполагания поставлены на первое место потому, что без постановки цели невозможно и говорить о стратегическом управлении.
 
 
1. Инструменты постановки и декомпозиции целей (целеполагания), разработки стратегии достижения поставленных целей.
 
Сейчас к первой группе мы можем отнести такие инструменты постановки и декомпозиции целей: давно уже известные инструменты, как дерево целей, SMART-анализ, и недавно появившиеся в теории менеджмента инструменты управления, как система парадигм СТОО "как есть" и "как должно быть" и модель (методика) развития ВПМ. При этом при постановке целей от достигнутого, не требующей проведения принципиальных изменений, работает хорошо известное "дерево целей". Если же требуется постановка высоких, не достижимых при текущей организации целей, то требуется постановка целей проведения изменений - требуется система парадигм СТОО и модель (методика) развития ВПМ.
 
SMART-анализ.
В настоящее время одной из самых распространенных методик определения целей организации является технология SMART. В соответствии с ней цель должна быть:
  • Specific – Конкретная.
  • Measurable – Измеримая.
  • Achievable – Достижимая.
  • R: Realistic – реалистичная, Relevant – уместная, соответствующая и адекватная чему-либо, соотнесенный с другими целями, Related – согласованная с общей стратегией, Reasonable – разумная, обоснованная, рациональная, Rewarding – полезная, Results-oriented – ориентированная на конкретные результаты. 
  • Time-Bound – Определенная по времени.

Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что в общем виде сводит значение технологии SMART для постановки цели практически к нулю.

Парадигма предприятия СТОО (Социально-Трудовые отношения – Организация, 2016)
Парадигма – это необходимая и достаточная система ключевых положений, определяющая формальную и неформальную организацию предприятия, всю его деятельность, достигаемые им результаты. Эта парадигма может быть применена не только к предприятию в целом, но и к любому вопросу, любой проблеме. Особое значение она имеет к постановке цели предприятия и стратегическому управлению по достижению этой цели. При разработке цели и стратегии на базе текущего видения "как есть" разрабатывается парадигма "как есть", определяющая текущее состояние предприятия. Парадигма предприятия отличается от его видения тем, что парадигма предприятия - это ограниченная структурированная необходимая и достаточная система ключевых положений, определяющая и организацию предприятия, и всю его деятельность, и достигаемые результаты. А далее, исходя из ресурсов предприятия (в том числе и скрытых), его политик, внешней среды, разрабатывается парадигма "как должно быть" ключевые положения которой будут определять наиболее эффективное построение предприятия, обеспечивать достижение потенциальных максимально-возможных целей предприятия. Эта парадигма "как должно быть", при ее последующем развертывании, определяет полное стратегическое видение предприятия "как должно быть".
Практическое использовании парадигмы предприятия СТОО приводит к разрешению большинства проблем как управленческого консалтинга, так и самостоятельного проведения организационных изменений.
 
Первое описание парадигмы СТОО приведено в статье «Развитие организации» (2016). Предлагаемая методика анализа эффективности предприятия создана нашей компанией в ходе более чем десятилетних консалтинговых проектах и теоретических исследований, результаты которых изложены в ряде печатных статей в девяти ведущих журналах по менеджменту, пять из которых входят в перечень рецензируемых журналов ВАК России. В последующих статьях «Стратегия развития предприятия» (2016), «Полная модель управления организацией» и "Целеполагание и стратегическое управление развитием организации" (журнал «Менеджмент сегодня» №2 и№3, 2017) приведено обоснование, возможности  практических методов и инструментов развития ВПМ (см. далее) и парадигмы СТОО.
 
Модель (методика) развития ВПМ (Видение – Парадигма Модель - 2016) - самая современная модель, базируется на парадигме СТОО, что и позволяет решать вопросы и развития предприятия в целом, и решать частные вопросы и проблемы, возникающие в ходе его деятельности. Модель имеет 12 шагов, вкратце она включает:
  • Систему необходимых и достаточных ключевых положений определяющих данный вопрос – парадигму «как есть» (строится на базе текущего видения).
  • Моделирование, стратегический анализ и получение системы практически и с максимальной эффективностью реализуемых ключевых положений – парадигму «как должно быть». Одновременно происходит и разработка основных положений стратегии предприятия - иначе просо невозможно обеспечить постановку достижимых целей.
  • Видение вопроса «как должно быть» и достигаемые при реализации этого видения результаты - максимально-достижимые результаты.
  • Стратегический анализ ключевых положений парадигм "как есть" и "как должно быть", получение системы изменений, которые необходимо провести в предприятии для постановки и достижения максимально возможных целей.
  • Стратегию проведения необходимых изменений и получения максимально достижимых результатов.
Таким образом эта модель является как инструментом целеполагания, так и инструментом разработки стратегии. Отметим, что методика ВПМ, включая парадигму СТОО,  эффективна для всех видов развития: как комплексного развития предприятия, так и развития отдельных критичных направлений: оргструктуры, бизнес-процессов, оргдокументации, системы оплаты труда и мотивации, и т.д.
 
2. Инструменты разработки стратегии и стратегического управления, организационного развития в целом
 
Ко второй группе относятся хорошо проработанные и повсеместно применяемые методы и инструменты разработки стратегии и стратегического управления (при постановке целей от достигнутого"), а также инструменты развития организации (проведения изменений): повышения ее потенциала, ее перевода на новый более высокий уровень развития, которые сами еще постоянно развиваются. В комплексе это уже отмеченная модель ВПМ и все они рассмотрены в статье «Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика» (2017). Кратко приведем их.
 
Модель развития Курта Левина (Kurt Lewin 3 Phases Change Management Model - 1947) включает три стадии: 
  1. Размораживание,
  2. Изменения.
  3. Замораживание.
На первой стадии осознается необходимость изменений и разрабатывается стратегия их проведения. На второй стадии проводятся сами изменения. На третьей стадии формируется новая организационная культура, делающая изменения необратимыми. Это три обобщенные фазы используются всеми последующими моделями развития, но они настолько общи, что дают только первое представление о проведении изменений.
 
Модель Ларри Грейнера - модель успешного проведения организационных изменений  (1967) включает 6 стадий:
  1. Давление и возбуждение.
  2. Вмешательство и переориентация.
  3. Диагностика и Распознавание.
  4. Инновации и приверженность.
  5. Эксперимент с новым решением и поиск совершенствования.
  6. Подкрепление и согласие.
Здесь, первые четыре стадии - это стадия размораживания Карта Левина, далее стадии изменений и замораживания.
 
Модель развития Джона Коттера (Kotters 8-Step Model for effective change - 1995) - это последняя и самая известная модель организационного развития. Она имеет 8 шагов, они более детальны, чем у Курта Левина, но опять же дают только общее направление, не дают конкретных методик.
 
  1. Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности.
  2. Формирование мощной руководящей коалиции.
  3. Создать видение и стратегию его реализации.
  4. Распространение видения.
  5. Давать возможность другим действовать на видение.
  6. Планирование и создание краткосрочных побед.
  7. Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения.
  8. Институализировать новые подходы.
Здесь, первые четыре-пять стадий - это стадия размораживания Карта Левина, далее стадии изменений и замораживания.
 
3. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.  
 
К третьей группе относятся методы анализа внутренней и внешней среды, позволяющие ставить адекватные цели стратегического управления и определять необходимость развития организации – проведения организационных изменений, обеспечивающих преодоление возникающих проблем и кризисов, а также реализацию новых открывающихся возможностей.
 
GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
 
Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике.
 
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.
 
Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная компания должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.
 
Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, компания.
 
SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:
  • Strength (сильная сторона), 
  • Neutral (нейтральная сторона) 
  • Weakness (слабая сторона). 
Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. 
 
Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.
 
SWOT-анализ применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:
  • сила (strength), 
  • слабость (weakness), 
  • возможности (opportunities) 
  • угрозы (threats) 
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму¬лирования стратегии организации.
 
Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. 
 
Фазы жизненного цикла следующие:
  • зарождение;
  • ускорение роста;
  • замедление роста;
  • зрелость;
  • затухание.
Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
 
Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций:
  1. доминирующую, 
  2. сильную, 
  3. благоприятную, 
  4. прочную 
  5. слабую.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
 
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
  •  обслуживаемые группы покупателей;
  • потребности покупателей;
  • технология, используемая при разработке и производстве продукта.
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
 
Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group - BCG). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
  1. выход на рынок (товар -"проблема"), 
  2. рост (товар -"звезда"), 
  3. зрелость (товар -"дойная корова") 
  4. спад (товар -"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:
  1. темп роста отраслевого рынка; 
  2. относительная доля рынка. 
Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен быть сформирован так, чтобы предприятие эффективно работало как в ближней, тае и в дальней перспективе. 
 
Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
  • привлекательность СЗХ;
  • позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. 
 
Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:
  1. угрозы появления продуктов-заменителей;
  2. угрозы появления новых игроков;
  3. рыночная власть поставщиков;
  4. рыночная власть потребителей;
  5. уровень конкурентной борьбы.
Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
 
Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
 
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
 
Инструменты реализации стратегии
 
К инструментам реализации стратегии относятся такие уже отмеченные инструменты инструменты, как система парадигм СТОО "как есть" и "как должно быть" и модель (методика) развития ВПМ. А также инструменты управленческого учета, разработки корректирующих и предупреждающих мероприятий, мониторинга внутренней и внешней среды, большей частью они разрабатываются индивидуально для каждого предприятия.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Инструменты стратегического управления (менеджмента)"

Стр. <<   1 2

23.11.2016 9:51  Зара Карбетова

Здравствуйте!
Меня конкретно интересуют "ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ"
С уважением, Зара.

23.11.2016 18:56  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Зара, такие "ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ" у нас имеются, их общее описание имеется в двух наших статьях, но Вы можете просто написать на наш адрес, ответим Вам конкретно.

26.12.2016 10:23  Жанара

Меня интересует инструменты управления


26.12.2016 15:01  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

А что Вас, Жанара, конкретно интересует?

04.04.2017 10:40  Ольга

Можно ли рассматривать цель как инструмент стратегического управления?

04.04.2017 14:32  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегическое управление - это управление по достижению поставленной цели. Цель - это и есть цель, которую необходимо достигнуть. Инструмент - это то, что позволяет только более эффективно достигать цели.
Другое дело, есть специальные инструменты постановки цели - целеполагания, позволяющие более адекватно ставить цели, ставить более высокие, но достижимые цели.

15.05.2017 12:12  Галина

инновационная матрица - как инструмент выбора стратегии, тактики и технологии планирования

15.05.2017 13:40  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

У инновационной матрицы два основных недостатка. Во-первых, она показывает только следствия, а не причины отсталости нашей страны в плане инноваций. Во вторых, она строится на базе "причинно-следственных показателей" не связанных напрямую с инновациями, она полностью зависит от выбора этих показателей, методики их определения, и не дает гарантий адекватного ее применения.

И мы не видим никакой возможности применения инновационной матрицы как инструмента выбора стратегии, тактики и технологии планирования.

Кроме того, как и везде в менеджменте, имеются разные взгляды на работу с этой матрицей. Если Вы работали с конкретными источниками, укажите их, мы дадим Вам более конкретный ответ.

15.08.2017 22:28  Виталий

Что Вы можете сказать о таком инструменте стратегического менеджмента, как "дерево проблем"?

16.08.2017 9:16  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Любые проблемы вызываются причинами, которые за возникшей проблемой и не заметить. Поэтому использование "дерева проблем" - это борьба со следствиями, а не с причинами. Необходим же постоянный мониторинг ситуации, предвидение развития ситуации, и, при необходимости, соответствующие предупреждающие действия. Эти предупреждающие действия могут иметь различный уровень, например, от коррекции объемов выпуска продукции, до проведения организационных изменений.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Инструменты стратегического управления (менеджмента)", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с МПЗ «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

Что Вы можете сказать о таком инструменте стратегического менеджмента, как "дерево проблем"?


16.08.2017 9:16   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Инструменты стратегического управления (менеджмента)

Любые проблемы вызываются причинами, которые за возникшей проблемой и не заметить. Поэтому использование "дерева проблем" - это борьба со следствиями, а не с причинами. Необходим же постоянный мониторинг ситуации, предвидение развития ситуации, и, при необходимости, соответствующие предупреждающие действия. Эти предупреждающие действия могут иметь различный уровень, например, от коррекции объемов выпуска продукции, до проведения организационных изменений.



Наши новые статьи

30.06.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Журнал "Менеджмент сегодня" №3 2017 г.
В статье показано, что система управления организацией должна включать: систему постановки целей развития и производства; системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru