О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Повышение эффективности деятельности предприятия, преодоление проблем и кризисов, его перевод на новый более высокий уровень развития
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Корпоративные семинары и тренинги

Методика наших консалтинговых услуг

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.09.2011

Инструменты стратегического управления (менеджмента)

Инструменты разработки стратегии и стратегического управления (стратегического менеджмента) обеспечивают постановку и достижение целей организации. Можно выделить три основные группы инструментов:
  1. Инструменты постановки и декомпозиции целей (целеполагания);
  2. Инструменты разработки стратегии и стратегического управления, организационного развития в целом;
  3. Инструменты поддержки принятия управленческих решений. 
Инструменты целеполагания поставлены на первое место потому, что без постановки цели невозможно и разработать стратегию, вести стратегическое управление.
 
Сейчас к первой группе мы можем отнести два инструмента постановки и декомпозиции целей: такой давно уже известный инструмент, как дерево целей, и такие современные инструменты управления, как систему парадигм СТОО "как есть" и "как должно быть" и модель (методику) развития ВПМ. При этом при постановке целей от достигнутого, не требующей проведения принципиальных изменений, работает хорошо известное "дерево целей". Если же требуется постановка высоких, не достижимых при текущей организации целей, то требуется постановка целей проведения изменений - требуется система парадигм СТОО и модель (методика) развития ВПМ.
 
Парадигма предприятия СТОО (Социально-Трудовые отношения – Организация, 2016)
Парадигма – это необходимая и достаточная система ключевых положений, определяющая формальную и неформальную организацию предприятия, всю его деятельность, достигаемые им результаты. Эта парадигма может быть применена не только к предприятию в целом, но и к любому вопросу, любой проблеме. Особое значение она имеет к постановке цели предприятия и стратегическому управлению по достижению этой цели. При разработке цели и стратегии на базе текущего видения "как есть" разрабатывается парадигма "как есть", определяющая текущее состояние предприятия. Парадигма предприятия отличается от его видения тем, что парадигма предприятия - это ограниченная структурированная необходимая и достаточная система ключевых положений, определяющая и организацию предприятия, и всю его деятельность, и достигаемые результаты. А далее, исходя из ресурсов предприятия (в том числе и скрытых), его политик, внешней среды, разрабатывается парадигма "как должно быть" ключевые положения которой будут определять наиболее эффективное построение предприятия, обеспечивать достижение потенциальных максимально-возможных целей предприятия. Эта парадигма "как должно быть", при ее последующем развертывании, определяет полное стратегическое видение предприятия "как должно быть".
Практическое использовании парадигмы предприятия СТОО приводит к разрешению большинства проблем как управленческого консалтинга, так и самостоятельного проведения организационных изменений.
Описание парадигмы СТОО приведено в статье «Развитие организации» (2016).
 
Модель (методика) развития ВПМ (Видение – Парадигма Модель - 2016) - самая современная модель, базируется на парадигме СТОО, что и позволяет решать вопросы и развития предприятия в целом, и решать частные вопросы и проблемы, возникающие в ходе его деятельности. Модель имеет 12 шагов, вкратце она включает:
  • Систему необходимых и достаточных ключевых положений определяющих данный вопрос – парадигму «как есть» (строится на базе текущего видения).
  • Моделирование и получение системы практически и с максимальной эффективностью реализуемых ключевых положений – парадигму «как должно быть».
  • Видение вопроса «как должно быть» и достигаемые при реализации этого видения результаты - максимально-достижимые результаты.
  • Систему изменений ключевых положений необходимых для практической реализации парадигмы "как должно быть".
  • Стратегию проведения необходимых изменений и получения максимально достижимых результатов.
Таким образом эта модель является как инструментом целеполагания, так и инструментом разработки стратегии. В статье «Стратегия развития предприятия» (2016) приведено обоснование и описание практических методов и инструментов развития ВПМ и парадигмы СТОО.
 
Ко второй группе относятся хорошо проработанные и повсеместно применяемые методы и инструменты разработки стратегии и стратегического управления (при постановке целей от достигнутого"), а также инструменты развития организации (проведения изменений): повышения ее потенциала, ее перевода на новый более высокий уровень развития, которые сами еще постоянно развиваются. В комплексе все они рассмотрены в статье «Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика» (2017). Кратко приведем их.

Модель развития Курта Левина (Kurt Lewin 3 Phases Change Management Model - 1947) включает три стадии: 
  1. Размораживание,
  2. Изменения.
  3. Замораживание.
На первой стадии осознается необходимость изменений и разрабатывается стратегия их проведения. На второй стадии проводятся сами изменения. На третьей стадии формируется новая организационная культура, делающая изменения необратимыми. Это три обобщенные фазы используются всеми последующими моделями развития, но они настолько общи, что дают только первое представление о проведении изменений.
 
Модель Ларри Грейнера - модель успешного проведения организационных изменений  (1967) включает 6 стадий:
  1. Давление и возбуждение.
  2. Вмешательство и переориентация.
  3. Диагностика и Распознавание.
  4. Инновации и приверженность.
  5. Эксперимент с новым решением и поиск совершенствования.
  6. Подкрепление и согласие.
Здесь, первые четыре стадии - это стадия размораживания Карта Левина, далее стадии изменений и замораживания.
 
Модель развития Джона Коттера (Kotters 8-Step Model for effective change - 1995) - это последняя и самая известная модель организационного развития. Она имеет 8 шагов, они более детальны, чем у Курта Левина, но опять же дают только общее направление, не дают конкретных методик.
  1. Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности.
  2. Формирование мощной руководящей коалиции.
  3. Создать видение и стратегию его реализации.
  4. Распространение видения.
  5. Давать возможность другим действовать на видение.
  6. Планирование и создание краткосрочных побед.
  7. Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения.
  8. Институализировать новые подходы.
Здесь, первые четыре-пять стадий - это стадия размораживания Карта Левина, далее стадии изменений и замораживания.

К третьей группе относятся методы анализа внутренней и внешней среды, позволяющие ставить адекватные цели стратегического управления и определять необходимость развития организации – проведения организационных изменений, обеспечивающих преодоление возникающих проблем и кризисов, а также реализацию новых открывающихся возможностей.

GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
 
Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике.
 
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.
 
Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная компания должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.
 
Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, компания.

SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:
  • Strength (сильная сторона), 
  • Neutral (нейтральная сторона) 
  • Weakness (слабая сторона). 
Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. 
 
Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

SWOT-анализ применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:
  • сила (strength), 
  • слабость (weakness), 
  • возможности (opportunities) 
  • угрозы (threats) 
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму¬лирования стратегии организации.

Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. 
 
Фазы жизненного цикла следующие:
    •  зарождение;
    • ускорение роста;
    • замедление роста;
    • зрелость;
    • затухание.
    Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
     
    Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций:
    1. доминирующую, 
    2. сильную, 
    3. благоприятную, 
    4. прочную 
    5. слабую.
    Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

    Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
    •  обслуживаемые группы покупателей;
    • потребности покупателей;
    • технология, используемая при разработке и производстве продукта.
    Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
     
    Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
    • привлекательность СЗХ;
    • позиция в конкуренции.
    Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. 
     
    Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:
    1. угрозы появления продуктов-заменителей;
    2. угрозы появления новых игроков;
    3. рыночная власть поставщиков;
    4. рыночная власть потребителей;
    5. уровень конкурентной борьбы.
    Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
     
    Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
    1. выход на рынок (товар -"проблема"),
    2. рост (товар -"звезда"),
    3. зрелость (товар -"дойная корова")
    4. спад (товар -"собака").
    Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:
    1. темп роста отраслевого рынка;
    2. относительная доля рынка.
    Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.
    В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен быть сформирован так, чтобы предприятие эффективно работало как в ближней, тае и в дальней перспективе.
     
    Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
     
    По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
     
    Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

    __________________
    Версия для печати

    Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
    "Инструменты стратегического управления (менеджмента)"

    Стр. <<   1 2

    23.11.2016 9:51  Зара Карбетова

    Здравствуйте!
    Меня конкретно интересуют "ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ"
    С уважением, Зара.

    23.11.2016 18:56  Moderator

    Зара, такие "ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ" у нас имеются, их общее описание имеется в двух наших статьях, но Вы можете просто написать на наш адрес, ответим Вам конкретно.

    26.12.2016 10:23  Жанара

    Меня интересует инструменты управления


    26.12.2016 15:01  Moderator

    А что Вас, Жанара, конкретно интересует?

    04.04.2017 10:40  Ольга

    Можно ли рассматривать цель как инструмент стратегического управления?

    04.04.2017 14:32  Moderator

    Стратегическое управление - это управление по достижению поставленной цели. Цель - это и есть цель, которую необходимо достигнуть. Инструмент - это то, что позволяет только более эффективно достигать цели.
    Другое дело, есть специальные инструменты постановки цели - целеполагания, позволяющие более адекватно ставить цели, ставить более высокие, но достижимые цели.

    Стр. <<   1 2


    Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Инструменты стратегического управления (менеджмента)", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
    Имя
    Текст


    Наши консалтинговые услуги:
    В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


    Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

    14.04.2017 0:29   Кристина   Статья: Цель как основа стратегии

    В чем различие миссии и цели?

    14.04.2017 10:05   Moderator   Статья: Цель как основа стратегии

    Миссия - это предназначение предприятия обществе - удовлетворение им потребностей всех заинтересованных сторон: потребителей, коллектива предприятия, самого собственника, поставщиков, и т.д. И предприятие, если оно хочет успешно развиваться, должно удовлетворять эти потребности.
    Миссия - это тоже цель, только цель, не имеющая конкретного значения и соответственно никогда не достижимая - она развивается вместе с развитием предприятия (фиктивная цель по определению Альфреда Адлера).

    Цели же, исходя из которых строится стратегия предприятия и конкретные планы, должно иметь конкретную величину, и стратегия и планы предприятия зависят от этой величины. Так. например цель "максимальной прибыли" ничего не может сказать о стратегии и планах предприятия по достижению этой цели. Цель повышения прибыли на 5% в год позволит нам построить стратегию и планы, которые будут включать соответствующее сокращение издержек и совершенствование, например, продвижение продукции. Цель же увеличения грибы ли на 50%, даст совершенно другую стратегию - стратегию проведения определенных серьезных изменений в предприятии. И цель "максимальной прибыли" - это только фиктивная цель - часть миссии по удовлетворению потребностей собственника.



    Наши новые статьи

    24.04.2017 Целеполагание в деятельности организации
    Вопрос целеполагания – это основной вопрос менеджмента, без цели невозможно не только построить стратегию предприятия, но даже невозможно решить в каком направлении должна двигаться организация. только можно сказать ... далее

    16.04.2017 Решение проблем управления
    Проблем управления очень много, они появляются постоянно, практически любое управленческое решение, которое требуется принять, представляет собой определенную управленческую проблему. Самые основные из проблем ... далее

    12.04.2017 Разработка стратегии предприятия
    Хорошо известно, что одним только эволюционным развитием обойтись невозможно, рано или поздно придется проводить и революционные изменения в предприятии, иначе оно просто погибнет. Это отмечал Александр Богданов еще в ... далее

    08.04.2017 Понятие и определение эффективности
    Отметим сразу, что в менеджменте до настоящего не существует четкого и общепризнанного понимания эффективности, определения эффективности. Однако существуют определенные направлении в понимании этого термина ... далее

    31.03.2017 Решение проблем консалтинга и консалтинговых услуг
    Решение проблем консалтинга и консалтинговых услуг – это решение проблем менеджмента, его проблем в части теории проведения изменений. Во-первых, проблемы определения результатов, которые может достигать компания ... далее



      

    ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
    Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
    Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
    Тел. 8 (495) 998-85-99
    Email: info@corpsys.ru


    Рейтинг@Mail.ru

        © 2006—2017 CopSys.ru