О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(193)Гайд по организации и управлению предприятием

Организация эффективного взаимодействия структурных подразделений

10.02.2017

Подразделение – это система, социальная система. Если говорить о взаимодействии систем, то нам важны их входы и выходы, а внутреннее содержание системы – это черный ящик. Любое подразделение должно четко знать:

  • Свои входы: что, в каком виде, с какими сопроводительными документами, и от кого и как получает,
  • Свои выходы: что, в каком виде, с какими сопроводительными документами, кому и как передает. 
  • Какие у подразделения права при приемке от поставщика, и при передаче потребителю.
  • Однако, в практике, всегда имеются совместные с другими подразделениями операции – и это уже нарушение принципа черного ящика. В социальных системах принцип черных ящиков работает не полностью.

И обеспечивать высокую эффективность взаимодействия с другими подразделениями. При этом если взаимодействие структурных подразделений не будет указано в регламентах деятельности структурных подразделений предприятия – положениях о подразделениях – то возможны самые разные нестыковки, задержки, даже производство заведомо несоответствующей продукции. Возможны явные убытки как для предприятия, так и для подразделения. Однако если использовать для организации взаимодействия структурных подразделений только положения о подразделениях, то можно отметить следующие недостатки:

  1. Очень трудно составить положения о подразделениях с указанием всех необходимых входов и выходов.
  2. Двойная запись – при такой организации одни и те же операции (сдачи-приемки, возможно и другие) должны быть записаны и в положениях поставщика, и в регламентах потребителя. Они должны и синхронно изменяться при проведении изменений, со временем такие положения теряют свою актуальность.

Разработка и регламентация бизнес-процессов Первый недостаток, а частично и второй, можно исключить разработкой иерархической системы бизнес-процессов предприятия. Эти бизнес-процессы и покажут все необходимые входы и выходы всех структурных подразделений всех уровней иерархии.
Второй недостаток можно решить предварительно приняв, что регламентировать в положениях о подразделениях: входы – приемку у производителя, или выходы – передачу произведенной продукции потребителю (внутреннюю реализацию продукции).

Порядок взаимодействия структурных подразделений – диктат производителя или диктат потребителя

Эту дилемму – диктат производителя, или диктат потребителя – современный менеджмент решает в пользу потребителя – производитель должен производить такую продукцию, которая наилучшим образом должна удовлетворять потребности потребителя. При этом процесс передачи (граница между подразделениями) заканчивается подписью потребителя о приемке продукции от производителя. Передача произведенного продукта – обязанность производителя и процедура передачи является процедурой производителя, однако проводимая при взаимодействии с производителем. При этом входы подразделений - это входящая продукция с утвержденными Акты сдачи-приемки. Если такого Акта нет, считается, что продукция на вход еще не поступила. Она еще у поставщика. 
Однако, далеко не всегда возможна такая сложная формализованная передача. Тогда потребитель просто принимает продукцию, а если она оказывается несоответствующей - просто возвращает ее производителю, который дорабатывает или заменяет ее. И только при возникновении разногласий запускается процедура сдачи-приемки. Продукция считается принятой, если не поступило возврата. Это положение также включается в регламенты бизнес-процессов и положения о подразделениях.
 
Процесс взаимодействия - процедура на выходе бизнес-процесса подразделения
Выходы подразделения – продукция с утвержденными потребителем Актами сдачи-приемки. Если Акт не утвержден – продукция, юридически, еще не произведена. Соответственно весь процесс передачи продукции за подразделением-производителем. Он описывается в его положении о подразделении, в нем же описывается и необходимое взаимодействием с подразделением-потребителем. Процесс приемки на входах подразделения не описывается. Описывается только процедура возврата (или переходна нее) при обнаружении несоответствующей продукции.
 
Возможные недостатки системы бизнес-процессов
Однако встречаются и случаи, когда организация взаимодействие с другими структурными подразделениями требуется и внутри бизнес-процессов предприятия. И это недостаток системы бизнес-процессов предприятия. Еще Адам Смит писал, они должны быть «самостоятельны», т.е. не зависеть от других подразделений. А, если строго формально, то участие одного подразделения в бизнес-процессе другого подразделения должно выражаться двойной передачей деятельности между подразделениями – соответствующими входами и выходами, процедурами сдачи-приемки. Выход здесь заключается в том, чтобы все процедуры бизнес-процесса замыкались бы внутри одного подразделения. А иерархическая организационная структура предприятия отражала бы и иерархическую структуру системы бизнес-процессов.
 
Институциональные вопросы эффективности взаимодействия структурных подразделений
Необходимо отметить, что такая полная формализация бизнес-процессов в неизбежных нештатных ситуациях может приводить к большим проблемам. И выход здесь только в формировании такой корпоративной культуры, такой институциональной среды, которая обеспечит неформальную координацию деятельности подразделений, направленную на достижение цели предприятия. И основой этого являются коллективное целеполагание - совместная выработка общих целей с одновременным согласованием мотивов деятельности главным образом руководителей структурных подразделений на общий результат. Однако Ф. Херцберг с соавторами отметили: «Обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха» [Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. М. : Вершина, 2007. С. 23]. А мотивация совместной деятельности еще сложнее, чем индивидуальной.
 
Выводы

Таким образом организация эффективного взаимодействия структурных подразделений (как и организация самой организационной структуры)  должна проводиться на базе системы бизнес-процессов предприятия, построенной так, чтобы каждый бизнес-процесс был самостоятельным и замыкался внутри одного подразделения. Это основные положения процентного подхода. Формальное взаимодействие структурных подразделений осуществляется на выходной процедуре сдачи-приемки продукции, ответственность за которую лежит на подразделении-производителе (или процедуре анализа несоответствующей продукции).

Необходимо также и неформальное взаимодействие структурных подразделений, особенно при нештатных ситуациях. Оно должно базироваться на институциональной среде предприятия, направленной на достижение не только личных целей, но и целей совместной деятельности, целей предприятия в целом.

________________________

Уже в 2020 году этот вопрос был разрешен и описан в серии 3-х наших статей "Практическое построение эффективного предприятия" которая публикуется в Международном журнале «Проблемы теории и практики управления», 2020, №2, №4, №9. Вопрос многоплановый и отмеченная серия статей имеет объем объем 7 печатных листов. Показано, что предприятие - это связная иерархическая сеть малых рабочих и руководящих групп. И задача эффективности взаимодействия структурных подразделений в основном и лежит на малых руководящих группах включающих руководителя подразделения и руководителей входяших в него подразделений нижнего уровня. Подробно описаны все вопросы их эффективного взаимодействия по достижению цели предприятия.

Для более подробной информации по организации взаимодействия структурных подразделений, нашими консалтинговыми услугами, достаточно позвонить  по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Организация эффективного взаимодействия структурных подразделений"Стр. <<   1 2

15.07.2021 12:45  Иван

Механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия?

15.07.2021 13:36  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия прописывается в регламентах бизнес-процессов предприятия. Если же предприятие не имеет регламентированных бизнес-процессов, то механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия определяется по неформальному согласованию руководителей подразделений. Который, однако, может нарушаться любой из сторон, и каждый раз решение соответствующих проблем приходится принимать вышестоящему руководителю. Отсюда и желательность, а иногда просто необходимость, выпуска системы регламентов бизнес-процессов предприятия.

15.11.2021 18:33  Николай

Возможны ли институциональные решения вопросов взаимодействия структурных подразделений при отсутствии коллегиального целеполагания (в бюрократических структурах)?

15.11.2021 20:50  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

В любом бюрократическом предприятии вопросы взаимодействия структурных подразделений конечно решаются. Не так хорошо, как в партнерском, но решаются, иначе бы и не было бюрократических предприятий.
В ходе повторяющейся деятельности подразделений формируются институты - правила игры - правила взаимодействия структурных подразделений. И их взаимодействие осуществляется за счет сформированной институциональной среды определяемой формальными институтами (включающими и формальные бизнес-процессы), неформальными институтами реального исполнения бизнес-процессов, контроля бизнес-процессов и их результатов, наложения санкций на нарушителей [Норт, Гурвиц]. Если же эта среда сформирована не будет, то бизнес-процессы в предприятии просто не смогут функционировать - предприятие не сможет осуществлять свою деятельность. Ведь ни один формальный бизнес-процесс не сможет в необходимых деталях охватить и обеспечить всю деятельность подразделений. Это может только сложившийся неформальный - реальная деятельность определяется неформальными институтами.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организация эффективного взаимодействия структурных подразделений", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 Гайд по организации и управлению предприятием Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

28.01.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2002. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022