О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.


17.08.2017

Проблемы организации, управления, и их разрешение

Можно сказать, что все управленческие проблемы – это проблемы «неразложимых целей». Целей, которые не имеют логического разрешения. Например, ситуация: прибыль предприятия стала такой, что ее не стало хватать для нормальной деятельности предприятия (не говоря уже о дивидендах собственника). Какого-либо логического метода, показывающего что требуется для выхода из этой ситуации, просто не может существовать.

Сложность здесь в том, что обычные, постоянно встречающиеся производственные проблемы хорошо известны руководителям, имеются наработанные методы их решения, и они решаются достаточно быстро и успешно. Управленческие проблемы встречаются достаточно редко. Более того, в разных условиях для их решения необходимы и разные подходы. Поэтому предприятие имеет специалистов, успешно решающих их производственные проблемы, но не может иметь специалистов, самостоятельно решающих управленческие проблемы. Для этого нужны и специфические знания, и специфический опыт, не встречающиеся в повседневной бизнес-практике предприятия. Причем изучение литературы по менеджменту ничего не дает. Во-первых, сколько авторов, столько и методик. Во-вторых, то, что хорошо для одного предприятия, может быть плохо для другого. В-третьих, методика, хорошо оправдавшая себя год назад, может быть непригодна в текущей ситуации. А иметь специалистов, владеющих такими знаниями и навыками, но применяющих их раз в год – нерентабельно, да и они, занимаясь текущей бизнес-деятельностью, очень быстро потеряют все свои знания и навыки, не соответствующие этой бизнес-деятельности.

Выход в общем-то давно известен – это привлечение консультантов специализирующихся на решение проблем организации и управления деятельностью предприятия. Однако и он проблематичен. И проблема здесь в том, что деятельность консультантов оценивается в человеко-часах, а это совсем не то, что требуется предприятию. Ему вовсе не нужно, чтобы консультанты отработали у него столько-то времени, дали такие-то рекомендации, разработали такие-то бумаги – то, что записано в договоре. Ему необходимо получить повышение эффективности деятельности предприятия, а это в договоре с консалтинговыми компаниями не прописывается. Соответственно невозможен и контроль, работы консультантов, ни адекватная приемка результатов – формально работа выполнена, а результата для предприятия нет. За рубежом, где консалтинговая практика ведется более 100 лет, результат гарантируется брендом. В России же такая система еще не сформировалась, и существует просто «раскрутка» консалтинговых компаний, раскрученные «типовые решения». Соответственно объем консалтинговых услуг на число производственного персонала в России в 10-30 раз меньше, чем в развитых странах, а производительность труда ниже в 3-4 раза (Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998).

Вторая проблема при привлечении консультантов в том, что они, владея теорией и практикой решения проблем (в России более чем ограниченной), не владеют ситуацией в конкретном бизнесе и конкретном предприятии. Этим вопросом владеют собственник и руководители его предприятия – здесь они эксперты и аналитики и это их прерогатива. А какие-либо громкие типовые решения – это просто «развод».

Наша компания решает отмеченные проблемы следующим образом. Во-первых, мы изучили все доступные методы повышения эффективности деятельности предприятия (а именно это цель эффективных управленческих решений), но очень быстро убедились, что таких адекватных методов, особенно комплексных, просто не существует. А частные методы, как и отмечается в литературе, очень редко работают в комплексе других, существующих в предприятии. И мы, параллельно с консалтинговой практикой, стали создавать, на базе объединения трудов теоретиков вначале менеджмента, а далее, экономики, социологии, психологии и социальной психологии, других наук, методики проведения работ по повышению эффективности деятельности предприятия. В 2010-2020 мы опубликовали более 50 статей, в списке литературу которых более 300 авторов, в том числе 12-и лауреатов Нобелевских премий по экономике: К. Эрроу (1972), Г. Саймона (1978), Р. Коуза (1991), Г. Беккера (1992), Д. Норта (1993), Дж. Акерлофа (2001), Д. Кахнемана (2002), Э. Остром и О. Уильямсона (2009), О. Харта и Б. Хольмстрома (2016), Р. Тайлера (2017).

Во-вторых, в ходе проведения наших консалтинговых проектов мы разработали четкое разделение труда между собственником, руководителями его предприятия, и консультантами. Собственник является идеологом предприятия (на нижних уровнях уполномоченные им руководители) и лицом, вырабатывающим и принимающим все решения. А консультанты оказывают ему (и уполномоченным руководителям) необходимую информационную, методическую и аналитическую поддержку, а также выполняют несвойственную бизнес-практике предприятия работу. Например, оформление организационных документов.

Наиболее полное обоснование наших методов приведено в серии 3-х статей «Практическое построение эффективного предприятия» - Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» 2020, №2 и посл. Общий объем этих статей порядка 7,5 печатных листов – в меньший объем разрешение отмеченных проблем уложить не удалось.

Для более подробной информации по вопросам разрешения организационных проблем и проблем управления достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проблемы организации, управления, и их разрешение", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

Достаточно длительное время понятие "эффективность" отождествлялось с техническим уровнем, как в настоящее время?


06.07.2020 12:06   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Понятие и определение эффективности. Повышение эффективности предприятия

Как отмечено в исследовании McKinsey Global Institute 2009 года*, в России производительность труда в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, и до 80% этого отставания приходится на слабую организацию труда. Именно неудовлетворительная организация труда определяет наше отставание от развитых стран в настоящее время. Но, если эффективную технику можно приобрести за границей, то, как отмечал А.И. Пригожин, внедрение в предприятие сторонней организации является патологией. Эффективная организация должна создаваться индивидуально под каждое конкретное предприятие.
*Алиханов Р. и др. Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» // Российский журнал менеджмента. 2009. Том. 7. № 4. С. 109–168.



Наши новые статьи

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2 и посл.
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020