ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Консалтинг":

Управление организационным развитием

Эффективность деятельности наших компании, а соответственно и их экономические результаты в среднем в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, причем до 80% этого отставания приходится на недостатки организации деятельности. Таким образом, организационное развитие наших компаний позволяет повышать результаты их деятельности в среднем в 2-3 раза, и это без каких-либо капитальных затрат! Требуется только организационное развитие и управление его процессом. Но управление организационным развитием предполагает поставленную цель развития.

Таким образом процесс организационного развития начинается с постановки цели развития, и это самая сложная проблема. Одни говорят, что цель организационного развития – это прибыль. Только никто не может показать, как прибыль перевести в конкретные цели, достижение которых и приведут к повышению прибыли. Другие говорят, что цель организационного развития – это реализация нового видения компания, видения такой компании, которая может давать максимальную прибыль. Здесь уже видна некоторая конкретика, вопросы только в том, как получить это новое видение, как из этого видения получить конкретные цели, как реализовать эти цели. И как эти цели приведут к повышению эффективности деятельности, и к какому.

Вторая не менее сложная проблема заключается в том, что для достижения поставленных целей (если они поставлены) необходимо проведение организационных изменений, управление ими по достижению поставленных целей. Но это настолько сложный вопрос, что теоретики стратегического управления даже говорят, что термины «управление» и «изменения» несовместимы, а сам термин «управление изменениями» - «остроумно – глуп».

Выходом из этой проблемы является такой метод организационного развития, когда мы строим не только требуемое видение компании «как должно быть» - само по себе оно дает не так уж и много. А строим текущее видение компании «как есть» и, на его основании, строим необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющую и организацию компании, и результаты ее деятельности – парадигму СТОО компании «как есть». А далее, моделируя изменение ключевых положений, находим и новую парадигму СТОО «как должно быть», и результаты компании при реализации этой парадигмы. Имея эти две парадигмы, мы же четко видим, какие изменения необходимо провести в компании, и какие результаты они могут дать.

Таким образом мы получаем систему целей проведения организационных изменений в компании и экономический результат, который будет достигать компания при практическом проведении этих изменений.

Вторая основная проблема – это проблема проведения организационных изменений, сложена тем, что при любых попытках проведения изменений, и даже только появления планов таких изменений, немедленно возникает «сопротивлениям изменениям». А причина здесь кроется в том, что любые организационные изменения потенциально угрожают интересам сотрудников компании, даже те сотрудники, кому ничего не угрожает, опасаются, что они коснутся и их.

Поэтому необходимо, чтобы положительный результат организационного развития имел место и по отношению к компании, и к коллективу. Первый этап стратегии развития, как показал Курт Левин, основоположник теории организационных изменений, - это размораживание – осознание коллективом того, что планируемые организационные изменения выгодны и ему, принятии коллективом этих изменений. А когда они осознанны и приняты, сопротивление если и возникает (невозможно угодить всем), то оно несущественно и с ним борется уже коллектив – в большинстве своем. Второй этап стратегии изменений – это разработка программ изменений, а, после проведения изменений – завершающий этап формирования новой культуры (замораживание). А Джон Коттер, последователь Курта Левина, уже в 2015 году отмечал необходимость лидера, только который сможет поднять коллектив на проведение изменений и успешно провести их. Руководитель-администратор никаких изменений провести не сможет.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием заключается в разработке необходимой и достаточной системы изменений ключевых положений деятельности компании на базе построения парадигм компании «как есть» и «как должно быть». При этом эти изменения должны не только повышать результаты компании, но и коллектива, и это положение является основным фактором успешного организационного развития компании. Только в этом случае происходит и развитие организационной культуры – формирование корпоративной культуры.

Отметим, что разные компании на разных стадиях жизненного цикла имеют разные оптимальные уровни организационного развития. И, при постановке целей организационного развития, это необходимо учитывать, не ставить такие организационные цели, до которых компания еще не доросла. До своего полного развития компания должна преодолеть два-три промежуточных уровня развития.

Выводы
  1. Для определения возможностей и направлений организационного развития необходим анализ деятельности предприятия, основанный на построении парадигм СТОО «как есть» и «как должно быть».
  2. Решение проблем организационного развития заключается в постановки целей проведения изменений, обеспечения того, что бы реализация этих целей обеспечивали бы положительный результат как предприятию, так и коллективу. В обеспечении того, чтобы коллектив осознал личной выгоды от изменений, принял бы эти изменения.
  3. Необходим признанный лидер, который сможет поднять коллектив на проведение изменений и успешно провести их. Руководитель-администратор никаких изменений, никакого организационного развития, провести не сможет.

__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024