О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (47)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (224)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (182)                 Читать статью

15.03.2017

Управление организационным развитием

Эффективность деятельности наших компании, а соответственно и их экономические результаты в среднем в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, причем до 80% этого отставания приходится на недостатки организации деятельности. Таким образом, организационное развитие наших компаний позволяет повышать результаты их деятельности в среднем в 2-3 раза, и это без каких-либо капитальных затрат! Требуется только организационное развитие и управление его процессом. Но управление организационным развитием предполагает поставленную цель развития.

Таким образом процесс организационного развития начинается с постановки цели развития, и это самая сложная проблема. Одни говорят, что цель организационного развития – это прибыль. Только никто не может показать, как прибыль перевести в конкретные цели, достижение которых и приведут к повышению прибыли. Другие говорят, что цель организационного развития – это реализация нового видения компания, видения такой компании, которая может давать максимальную прибыль. Здесь уже видна некоторая конкретика, вопросы только в том, как получить это новое видение, как из этого видения получить конкретные цели, как реализовать эти цели. И как эти цели приведут к повышению эффективности деятельности, и к какому.

Вторая не менее сложная проблема заключается в том, что для достижения поставленных целей (если они поставлены) необходимо проведение организационных изменений, управление ими по достижению поставленных целей. Но это настолько сложный вопрос, что теоретики стратегического управления даже говорят, что термины «управление» и «изменения» несовместимы, а сам термин «управление изменениями» - «остроумно – глуп».

Выходом из этой проблемы является такой метод организационного развития, когда мы строим не только требуемое видение компании «как должно быть» - само по себе оно дает не так уж и много. А строим текущее видение компании «как есть» и, на его основании, строим необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющую и организацию компании, и результаты ее деятельности – парадигму СТОО компании «как есть». А далее, моделируя изменение ключевых положений, находим и новую парадигму СТОО «как должно быть», и результаты компании при реализации этой парадигмы. Имея эти две парадигмы, мы же четко видим, какие изменения необходимо провести в компании, и какие результаты они могут дать.

Таким образом мы получаем систему целей проведения организационных изменений в компании и экономический результат, который будет достигать компания при практическом проведении этих изменений.

Вторая основная проблема – это проблема проведения организационных изменений, сложена тем, что при любых попытках проведения изменений, и даже только появления планов таких изменений, немедленно возникает «сопротивлениям изменениям». А причина здесь кроется в том, что любые организационные изменения потенциально угрожают интересам сотрудников компании, даже те сотрудники, кому ничего не угрожает, опасаются, что они коснутся и их.

Поэтому необходимо, чтобы положительный результат организационного развития имел место и по отношению к компании, и к коллективу. Первый этап стратегии развития, как показал Курт Левин, основоположник теории организационных изменений, - это размораживание – осознание коллективом того, что планируемые организационные изменения выгодны и ему, принятии коллективом этих изменений. А когда они осознанны и приняты, сопротивление если и возникает (невозможно угодить всем), то оно несущественно и с ним борется уже коллектив – в большинстве своем. Второй этап стратегии изменений – это разработка программ изменений, а, после проведения изменений – завершающий этап формирования новой культуры (замораживание). А Джон Коттер, последователь Курта Левина, уже в 2015 году отмечал необходимость лидера, только который сможет поднять коллектив на проведение изменений и успешно провести их. Руководитель-администратор никаких изменений провести не сможет.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием заключается в разработке необходимой и достаточной системы изменений ключевых положений деятельности компании на базе построения парадигм компании «как есть» и «как должно быть». При этом эти изменения должны не только повышать результаты компании, но и коллектива, и это положение является основным фактором успешного организационного развития компании. Только в этом случае происходит и развитие организационной культуры – формирование корпоративной культуры.

Отметим, что разные компании на разных стадиях жизненного цикла имеют разные оптимальные уровни организационного развития. И, при постановке целей организационного развития, это необходимо учитывать, не ставить такие организационные цели, до которых компания еще не доросла. До своего полного развития компания должна преодолеть два-три промежуточных уровня развития.

Выводы
  1. Для определения возможностей и направлений организационного развития необходим анализ деятельности предприятия, основанный на построении парадигм СТОО «как есть» и «как должно быть».
  2. Решение проблем организационного развития заключается в постановки целей проведения изменений, обеспечения того, что бы реализация этих целей обеспечивали бы положительный результат как предприятию, так и коллективу. В обеспечении того, чтобы коллектив осознал личной выгоды от изменений, принял бы эти изменения.
  3. Необходим признанный лидер, который сможет поднять коллектив на проведение изменений и успешно провести их. Руководитель-администратор никаких изменений, никакого организационного развития, провести не сможет.

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление организационным развитием", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

Механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия?


15.07.2021 13:36   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организация эффективного взаимодействия структурных подразделений

Механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия прописывается в регламентах бизнес-процессов предприятия. Если же предприятие не имеет регламентированных бизнес-процессов, то механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия определяется по неформальному согласованию руководителей подразделений. Который, однако, может нарушаться любой из сторон, и каждый раз решение соответствующих проблем приходится принимать вышестоящему руководителю. Отсюда и желательность, а иногда просто необходимость, выпуска системы регламентов бизнес-процессов предприятия.



Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021