О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(185)Гайд по организации и управлению предприятием

Управление организационным развитием

15.03.2017 Эффективность деятельности наших компании, а соответственно и их экономические результаты в среднем в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, причем до 80% этого отставания приходится на недостатки организации деятельности. Таким образом, организационное развитие наших компаний позволяет повышать результаты их деятельности в среднем в 2-3 раза, и это без каких-либо капитальных затрат! Требуется только организационное развитие и управление его процессом. Но управление организационным развитием предполагает поставленную цель развития.

Таким образом процесс организационного развития начинается с постановки цели развития, и это самая сложная проблема. Одни говорят, что цель организационного развития – это прибыль. Только никто не может показать, как прибыль перевести в конкретные цели, достижение которых и приведут к повышению прибыли. Другие говорят, что цель организационного развития – это реализация нового видения компания, видения такой компании, которая может давать максимальную прибыль. Здесь уже видна некоторая конкретика, вопросы только в том, как получить это новое видение, как из этого видения получить конкретные цели, как реализовать эти цели. И как эти цели приведут к повышению эффективности деятельности, и к какому.

Вторая не менее сложная проблема заключается в том, что для достижения поставленных целей (если они поставлены) необходимо проведение организационных изменений, управление ими по достижению поставленных целей. Но это настолько сложный вопрос, что теоретики стратегического управления даже говорят, что термины «управление» и «изменения» несовместимы, а сам термин «управление изменениями» - «остроумно – глуп».

Выходом из этой проблемы является такой метод организационного развития, когда мы строим не только требуемое видение компании «как должно быть» - само по себе оно дает не так уж и много. А строим текущее видение компании «как есть» и, на его основании, строим необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющую и организацию компании, и результаты ее деятельности – парадигму СТОО компании «как есть». А далее, моделируя изменение ключевых положений, находим и новую парадигму СТОО «как должно быть», и результаты компании при реализации этой парадигмы. Имея эти две парадигмы, мы же четко видим, какие изменения необходимо провести в компании, и какие результаты они могут дать.

Таким образом мы получаем систему целей проведения организационных изменений в компании и экономический результат, который будет достигать компания при практическом проведении этих изменений.

Вторая основная проблема – это проблема проведения организационных изменений, сложена тем, что при любых попытках проведения изменений, и даже только появления планов таких изменений, немедленно возникает «сопротивлениям изменениям». А причина здесь кроется в том, что любые организационные изменения потенциально угрожают интересам сотрудников компании, даже те сотрудники, кому ничего не угрожает, опасаются, что они коснутся и их.

Поэтому необходимо, чтобы положительный результат организационного развития имел место и по отношению к компании, и к коллективу. Первый этап стратегии развития, как показал Курт Левин, основоположник теории организационных изменений, - это размораживание – осознание коллективом того, что планируемые организационные изменения выгодны и ему, принятии коллективом этих изменений. А когда они осознанны и приняты, сопротивление если и возникает (невозможно угодить всем), то оно несущественно и с ним борется уже коллектив – в большинстве своем. Второй этап стратегии изменений – это разработка программ изменений, а, после проведения изменений – завершающий этап формирования новой культуры (замораживание). А Джон Коттер, последователь Курта Левина, уже в 2015 году отмечал необходимость лидера, только который сможет поднять коллектив на проведение изменений и успешно провести их. Руководитель-администратор никаких изменений провести не сможет.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием заключается в разработке необходимой и достаточной системы изменений ключевых положений деятельности компании на базе построения парадигм компании «как есть» и «как должно быть». При этом эти изменения должны не только повышать результаты компании, но и коллектива, и это положение является основным фактором успешного организационного развития компании. Только в этом случае происходит и развитие организационной культуры – формирование корпоративной культуры.

Отметим, что разные компании на разных стадиях жизненного цикла имеют разные оптимальные уровни организационного развития. И, при постановке целей организационного развития, это необходимо учитывать, не ставить такие организационные цели, до которых компания еще не доросла. До своего полного развития компания должна преодолеть два-три промежуточных уровня развития.

Выводы
  1. Для определения возможностей и направлений организационного развития необходим анализ деятельности предприятия, основанный на построении парадигм СТОО «как есть» и «как должно быть».
  2. Решение проблем организационного развития заключается в постановки целей проведения изменений, обеспечения того, что бы реализация этих целей обеспечивали бы положительный результат как предприятию, так и коллективу. В обеспечении того, чтобы коллектив осознал личной выгоды от изменений, принял бы эти изменения.
  3. Необходим признанный лидер, который сможет поднять коллектив на проведение изменений и успешно провести их. Руководитель-администратор никаких изменений, никакого организационного развития, провести не сможет.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Управление организационным развитием"

30.09.2021 18:12  Вера И.

Основные подходы и методы разработки стратегии управления изменениями?

30.09.2021 22:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Вначале отметим, что стратегию очень часто путают с политикой. О стратегии говорят тогда, когда необходимо достижение отдаленной цели в условиях неопределенности. И когда для достижения этой цели возможно несколько разделенных во времени шагов. Первый шаг мы видим отчетливо и можем четко распланировать его. Последующие же шаги еще не определены и мы можем задать их только в общем виде. А по завершении каждого шага мы можем четко распланировать следующий, даже скорректировать его цели. Для разработки стратегии изменений известны три основных стратегии.
  1. Курта Левина (1947), которая включает три шага:
     - «Hазмораживание». 
     - Проведение изменений. 
     - «Замораживание».
  2. Ларри Грейнера (1967), включающая 6 шагов:
     - Давление и возбуждение.
     - Вмешательство и переориентация.
     - Диагностика и Распознавание.
     - Инновации и приверженность.
     - Эксперимент с новым решением и поиск совершенствования.
     - Подкрепление и согласие.
  3. Джона Коттера (1995), включающая 8 шагов:
     - Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности.
     - Формирование мощной руководящей коалиции.
     - Создать видение и стратегию его реализации.
     - Распространение видения.
     - Давать возможность другим действовать на видение.
     - Планирование и создание краткосрочных побед.
     - Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения.
     - Институализировать новые подходы.
Можно заметить, что фактически в стратегиях  Ларри Грейнера и Джона Коттера присутствуют три шага Курта Левина, только более и по разному детализированных. И в каждой стратегии, конкретная реализация следующего шага будет определена в зависимости от результатов предыдущего шага.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление организационным развитием", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 Гайд по организации и управлению предприятием Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

28.01.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2002. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022