В настоящее время различные системы мотивации — оплаты по различным измеримым результатам, показателям, целям, и другим формально измеримым оценкам деятельности персонала, продвигаются и в литературе по менеджменту, и консалтинговыми компаниями. Эти системы якобы направляют деятельность персонала на достижение целей предприятия. Только это совершенно не так. И с такими системами мотивации совершенно не согласны не только теоретики менеджмента (даже, например, сам основатель управления по целям Питер Друкер), экспериментаторы, исследовавшие статистические связи измеримых показателей и результатов предприятия и не нашедшие их [Norreklit, 2000; Schneiderman, 1999], практики, оценивающие введение систем мотивации на эффективность деятельности предприятий и также не обнаруживших ее повышения [Рамперсад, 2005]. Четко показали это и ряд лауреатов Нобелевских премий по экономике. Так Дуглас Норт пишет: «Экономисты цепляются за теоретические построения, созданные применительно к развитым экономикам родом из XIX века, основные проблемы которых связаны с распределением ресурсов. Эта теория, которую экономисты настойчиво пытаются применять к фундаментальным проблемам развития, просто не годится для решения вопросов [экономического роста], поставленных в настоящем исследовании» [Норт, 2010, с. 241]. А Оливером Хартом и Бенгтом Холстремом показано, что подобные системы мотивации лишь создают дисфункциональность деятельности персонала и снижение управляемости предприятия [Hart, Holmström, 2016]. Наш В.И. Бовыкин, тридцать лет занимающийся консалтинговой практикой, четко пишет: «Различные системы оплаты и стимулирования труда (окладные, повременно-премиальные, в том числе на основе KPI, сдельные системы, аккордные, и др.) <...> являются анахронизмом XIX в., решают чрезвычайно ограниченный круг проблем и абсолютно не способны устранить проблему мотивации персонала» [Бовыкин, 2020, с. 55]. Наши исследования 2010-2021 годов также показывают невозможность решения проблемы мотивации персонала, и не только системами мотивации связанными с оплатой труда, а и любыми локальными (касающимися ограниченного числа мотивирующих факторов) системами мотивации.

И причину этого показали Дуглас Норт и Лео Гурвиц (лауреат Нобелевской премии по экономике 2017 года). Дуглас Норт пишет: «Институты [«правила игры»] определяют взаимодействие между людьми, создавая структуру стимулов, управляющую человеческим поведением» [Норт 2010, с. 104]. А «Экономический механизм, по Гурвицу, задает множество выборов экономических субъектов и связанные с каждым из этих выборов результаты» [Измалков и др., 2008]. Таким образом на деятельность персонала предприятия оказывает вся система стимулов, все множество выборов, которое человек видит в предприятии. И мотивация персонала — это в первую очередь формирование системы стимулов руководителя, управляющего деятельностью своих подчиненных заданиями и распоряжениями, контролем исполнения различных регламентирующих документов. При этом основной стимул, как отмечал еще Макс Вебер, — это угроза увольнения [Вебер, 2016] исходящая от руководителя при его неудовлетворительной оценке деятельности подчиненного. От которого также исходят и представления на премирование, продвижение — при положительной. Это конечно субъективные оценки, но других, тем более, в наше время интеллектуальной деятельности, сформировать невозможно в принципе. Во вторую - формирование системы организационной и регламентирующей документации, направленной на достижение целей предприятия.

Таким образом, формирование системы мотивации — это формирование эффективной формальной системы организационной документации, и подготовка эффективных руководителей способных сформировать систему стимулов для своих подчиненных. Системы мотивации, цель которой направить деятельность персонала, как руководящего, так и рядового, на достижение целей предприятия. И создание такой системы мотивации наша компания осуществила. Ее основы опубликованы в наших статьях в журнале «Мотивация и оплата труда» №№ 3-4 2008 года и наших итоговых статьях 2020-2021 годов:
Мы постоянно публиковали результаты наших исследований в ряде в журналах «Креативная экономика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент сегодня», и в ряде других (2010-2021). Итоговые же результаты наших исследований базирующиеся на взаимном анализе наших статей, более чем 400 трудов классиков и современников экономики, психологии, социологии, социальной антропологии, кибернетики, институционализма, нашем шестнадцатилетнем опыте проведения консалтинговых проектов, и приведены в нашем «Гайде по организации и управлению предприятием»  PDF  (737).

Для более подробной информации по формированию систем мотивации персонала и заказу услуг по мотивации персонала вашего предприятия достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
 

Литература

Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2016. T. I. Социология.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Проблема мотивации персонала: практическое решение // Мотивация и управление персоналом. №4. 2018.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Решение проблемы мотивации персонала // Мотивация и управление персоналом. №3. 2018.

Измалков С., Сонин К., Юдкевич М. 2008. Теория экономических механизмов (нобелевская премия по экономике 2007 г.) // Вопросы экономики. № 1. с. 4-26.

Норт Д. 2010. Понимание процесса экономических изменений. М.: Издательский дом Высшей школы экономики.
Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М. : Олимп-Бизнес, 2005. 176 с.

Hart O.D., Holmström B. 2016. Contract theory. Scientic background on the Sveriges Riksbank Prize in economic sciences in memory of Alfred Nobel. The Royal Swedish Academy of Sciences. Stockholm, Sweden. URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.

Norreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 2000, Vol. 11, No. 1, pp. 65–88.

Schneiderman A.M. Why balanced scorecards fail». Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition, 1999, pp. 6–11.