О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленное консультирование

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
21.12.2018

Проблема мотивации персонала. Коллективное целеполагание с внутренней мотивацией

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №4

КОЛЛЕКТИВНОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ С ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИЕЙ

Деятельность человека определяется не внешними стимулами, а теми внутренними целями, которые он ставит себе сам, теми предвидимыми результатами, которые он рассчитывает получить. Общая цель предприятия тогда становится внутренним мотивом деятельности, когда «достижение цели организации становится источником личной удовлетворенности и мотивом для многих участников организации» [12], а человек непосредственно принимает участие в выработке общих целей и имеет права собственности на предвидимые результаты деятельности. Если же ему ставятся цели, на результаты достижения которых он не имеет права, то они не станут внутренними мотивами его деятельности. В крайнем случае человек должен осознавать, что он может получить определенные права уже после достижения результатов, но чем меньше соответствующая вероятность и сами эти права, тем ниже и внутренняя мотивация.

В бюрократической системе, когда перед человеком ставится цель, ему предлагается и определенный стимул в виде измеримого показателя деятельности, даже такого, как отработанное время (повременная оплата труда). Однако при этом человека больше интересует не цель, а сам стимул, и «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, так как агенты будут затем концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [13, с. 11]. В итоге внутренний мотив деятельности, формируемый человеком на основании таких стимулов и всей видимой им ситуации, может соответствовать ставящейся цели только частично либо не соответствовать ей совсем.
В партнерской системе предвидимые результаты, как и права собственности на них, человек формирует при коллективном целеполагании в гетерархических структурах. При коллективной деятельности группы все ее члены взаимозависимы, и она на принципах гетерархии [2] вырабатывает такую общую цель, которая обеспечивает максимальные результаты ее участникам.
Цель, как уже говорилось, определяется возможными средствами. Соответственно, выработка цели — это в первую очередь определение средств деятельности, которые обеспечивают группе и ее членам максимально достижимый результат. При такой системе и выработанная цель, и использование принятых средств, обеспечивающих достижение этой цели, будут внутренними мотивами деятельности персонала.

Проблема в том, что, во-первых, собственность на средства производства в современном мире в большинстве случаев принадлежит не коллективу, а собственнику предприятия, который может и не принимать непосредственного участия в его деятельности. Во-вторых, размеры гетерархической группы ограничены возможностями коммуникации человека — до 5–15 человек, а численность реальных предприятий может достигать многих десятков, сотен и тысяч человек. Решение этих двух проблем базируется на иерархической гетерархии — целеполагании с внутренней мотивацией — и парадигме собственника [8], на задаваемых ими ключевых положениях, в рамках которых предприятие осуществляет деятельность.

Таким образом, внутренняя мотивация целеполагания основывается на коллективной (гетерархической) выработке таких средств деятельности, при которых обеспечивается постановка максимально достижимых целей. 

Введение << СОДЕРЖАНИЕ >> Ключевые положения предприятия и подразделения как внутренний мотив деятельности

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проблема мотивации персонала: практическое решение ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Почему организационная структура должна соответствовать стратегии организации?


19.03.2020 21:44   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура

Если мы говорим, что организационная структура должна соответствовать стратегии организации, то мы говорим о том, что изменение стратегии должно изменять и организационную структуру.
Однако структура – это самый консервативный элемент предприятия, в то время как стратегия может изменяться по нескольку раз в год. Поэтому чаще всего стратегия разрабатывается под действующую структуру, а изменения структуры проводят только тогда, когда это особо необходимо: когда потери, связанные с дальнейшим сохранением устаревающей структуры, превысят потери (моральные и материальные) на ее изменение.



Наши новые статьи

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». Она включает три статьи: «Рыночное предприятие: возникновение, ... далее

26.12.2019 Эффективная организация и ее организационная документация
В предлагаемой статье рассмотрены вопросы организации предприятия и создания соответствующей организационной документации. Показано что наибольшая эффективность достигается при бюрократической консенсуальной ... далее

19.08.2019 Основной фактор построения эффективного предприятия
Настоящая статья посвящена вопросу о том, что является определяющим фактором при построении эффективного предприятия. Показано, что таким фактором является сформированный институт предприятия, именно он определяет ... далее

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020