Проблема мотивации персонала. Целеполагание с внутренней мотивацией на результат
|
Начало статьи |
|
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №4 |
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ С ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИЕЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Проблема целеполагания в бюрократической системе заключается в том, что оно осуществляется «сверху», при этом чем меньше ставящаяся цель, тем выгоднее исполнителю: его интерес — это получение заработной платы, а не достижение требуемых предприятию результатов. В партнерской же организации результат деятельности предприятия — это одновременно и результат деятельности персонала: чем выше цели и результаты предприятия, тем выше и результаты персонала. Ограничения связаны с возможностями сотрудников и доступными средствами, которые также определяются при целеполагании.
В партнерской организации целеполагание осуществляется в иерархической гетерархической структуре [1, 2]. Высшим элементом этой структуры является группа «собственник и руководитель предприятия», далее следует группа «руководитель предприятия и топ-менеджеры», затем — группы топ-менеджеров и подчиненных им руководителей, и так до групп руководителей нижнего уровня и подчиненных им рядовых сотрудников. В такой структуре целеполагание и определение мотивов осуществляется «сверху вниз», однако, рассматривая цели, средства и предвидимые результаты, участники каждой группы ориентируются не только на себя, но и на возможности своих подразделений. В противном случае будут поставлены заниженные или недостижимые цели — в обоих случаях это нанесет урон и предприятию в целом, и членам группы. При правильной организации целеполагание де-факто производится «снизу вверх» и де-юро закрепляется «сверху вниз».
В каждой гетерархической группе целеполагание проводится с определением прав собственности участников — каждый участник деятельности непосредственно принимает на себя ответственность за последствия принимаемых решений, значит, является внутренним предпринимателем [16], а «ключевым элементом мотивационной конструкции предпринимательской деятельности является собственность» [19, с. 135]. «Стимул каждой стороны инвестировать в отношения зависит от ее ожиданий о том, как будет распределяться профицит» [13, с. 20], и при равноправном коллективном целеполагании с распределением прав собственности на результаты стимулы (в данном случае внутренние мотивы деятельности) всех сторон будут согласованы. В такой организации имеет место явное объединение функций принятия решений и несения риска за допускаемые ошибки, а «люди более эффективно принимают решения и осуществляют контроль за их выполнением, когда несут ответственность за их последствия» [16, с. 338].
В литературе отмечается, что при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего. Такая партнерская схема может быть весьма эффективной, но требует огромных затрат усилий по проектированию системы [20, с. 145]. При этом, строго говоря, в партнерской организации «оплаты труда» не существует — существует свободное (в рамках принятых ключевых положений) целеполагание с определением прав собственности на результаты деятельности и распределение дохода в соответствии с принимаемыми правами собственности. Доход предпринимательской организации и самих предпринимателей — это то, что остается после того, как будут исключены все затраты [16, с. 267]. Проблема установки и согласования пропорции распределения заработной платы [20] решается применением гетерархических, а не бюрократических структур при целеполагании [1, 2].
Фактически права собственности на результаты деятельности можно даже рассматривать как средства достижения принятых целей, ведь без их закрепления эффективная деятельность практически невозможна. Вопрос заключается только в определении вклада каждого участника и распределении прав собственности при целеполагании, а такой вклад можно оценить даже при сложной организации [16, с. 62].
Экономический результат деятельности предприятия в целом — это выход его главного бизнес-процесса, т.е. получаемый предприятием добавленный продукт, равный сумме прибыли и заработной платы персонала. Руководитель предприятия несет ответственность за этот результат, соответственно, его вклад — это согласованный при целеполагании процент результата предприятия.
С руководителями структурных подразделений и сотрудниками ситуация сложнее: выходы внутренних бизнес-процессов невозможно рассматривать как результаты отдельных участников. Общий принцип здесь может быть таким [2]: при целеполагании согласованно распределяются права собственности на выручку предприятия между структурными подразделениями при достижении ими принятых целей — результатов внутренних бизнес-процессов. Вначале прогнозируемая выручка предприятия распределяется между подразделениями верхнего уровня иерархии, затем — по подразделениям нижних уровней, вплоть до конкретных сотрудников. Результаты при достижении целей подразделений определяются как разница между согласованной частью от выручки предприятия и затратами каждого подразделения. Так, каждый участник деятельности заинтересован и в достижении целей своего подразделения, и в минимальных затратах, и в результатах вышестоящих подразделений и предприятия в целом.
Итогом такого целеполагания является дерево целей, каждый элемент которого содержит поставленную конкретную цель, необходимые для ее достижения ресурсы и внутренние мотивы деятельности — согласованные права собственности на результаты деятельности предприятия.
Однако результаты предприятия могут быть получены в отдаленной перспективе, и это снижает внутреннюю мотивацию на эффективное осуществление текущей деятельности. Если же пытаться оценивать результаты на малых интервалах, то «если бонус управляющего слишком сильно привязан к краткосрочным доходам, он может пожертвовать прибыльными долгосрочными инвестициями» [13, с. 11]. Можно некоторую часть краткосрочного результата выплачивать ежемесячно или ежеквартально (краткосрочная внутренняя мотивация), а часть — после подведения итогов деятельности предприятия за год или (при проектной деятельности) за время проектов (долгосрочная внутренняя мотивация), конечно, с учетом обязательной ежемесячной заработной платы. При этом для руководителя предприятия и топ-менеджеров, решения которых определяют перспективу деятельности предприятия на больших временных интервалах, основной должна быть долгосрочная мотивация, для руководителей и рядовых сотрудников, принимающих оперативные решения, — краткосрочная. При такой системе мотивации все заинтересованы в достижении максимального результата.