О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
21.12.2018

Проблема мотивации персонала. Целеполагание с внутренней мотивацией на результат

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №4

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ С ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИЕЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблема целеполагания в бюрократической системе заключается в том, что оно осуществляется «сверху», при этом чем меньше ставящаяся цель, тем выгоднее исполнителю: его интерес — это получение заработной платы, а не достижение требуемых предприятию результатов. В партнерской же организации результат деятельности предприятия — это одновременно и результат деятельности персонала: чем выше цели и результаты предприятия, тем выше и результаты персонала. Ограничения связаны с возможностями сотрудников и доступными средствами, которые также определяются при целеполагании.

В партнерской организации целеполагание осуществляется в иерархической гетерархической структуре [1, 2]. Высшим элементом этой структуры является группа «собственник и руководитель предприятия», далее следует группа «руководитель предприятия и топ-менеджеры», затем — группы топ-менеджеров и подчиненных им руководителей, и так до групп руководителей нижнего уровня и подчиненных им рядовых сотрудников. В такой структуре целеполагание и определение мотивов осуществляется «сверху вниз», однако, рассматривая цели, средства и предвидимые результаты, участники каждой группы ориентируются не только на себя, но и на возможности своих подразделений. В противном случае будут поставлены заниженные или недостижимые цели — в обоих случаях это нанесет урон и предприятию в целом, и членам группы. При правильной организации целеполагание де-факто производится «снизу вверх» и де-юро закрепляется «сверху вниз».

В каждой гетерархической группе целеполагание проводится с определением прав собственности участников — каждый участник деятельности непосредственно принимает на себя ответственность за последствия принимаемых решений, значит, является внутренним предпринимателем [16], а «ключевым элементом мотивационной конструкции предпринимательской деятельности является собственность» [19, с. 135]. «Стимул каждой стороны инвестировать в отношения зависит от ее ожиданий о том, как будет распределяться профицит» [13, с. 20], и при равноправном коллективном целеполагании с распределением прав собственности на результаты стимулы (в данном случае внутренние мотивы деятельности) всех сторон будут согласованы. В такой организации имеет место явное объединение функций принятия решений и несения риска за допускаемые ошибки, а «люди более эффективно принимают решения и осуществляют контроль за их выполнением, когда несут ответственность за их последствия» [16, с. 338].

В литературе отмечается, что при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего. Такая партнерская схема может быть весьма эффективной, но требует огромных затрат усилий по проектированию системы [20, с. 145]. При этом, строго говоря, в партнерской организации «оплаты труда» не существует — существует свободное (в рамках принятых ключевых положений) целеполагание с определением прав собственности на результаты деятельности и распределение дохода в соответствии с принимаемыми правами собственности. Доход предпринимательской организации и самих предпринимателей — это то, что остается после того, как будут исключены все затраты [16, с. 267]. Проблема установки и согласования пропорции распределения заработной платы [20] решается применением гетерархических, а не бюрократических структур при целеполагании [1, 2].

Фактически права собственности на результаты деятельности можно даже рассматривать как средства достижения принятых целей, ведь без их закрепления эффективная деятельность практически невозможна. Вопрос заключается только в определении вклада каждого участника и распределении прав собственности при целеполагании, а такой вклад можно оценить даже при сложной организации [16, с. 62].

Экономический результат деятельности предприятия в целом — это выход его главного бизнес-процесса, т.е. получаемый предприятием добавленный продукт, равный сумме прибыли и заработной платы персонала. Руководитель предприятия несет ответственность за этот результат, соответственно, его вклад — это согласованный при целеполагании процент результата предприятия.

С руководителями структурных подразделений и сотрудниками ситуация сложнее: выходы внутренних бизнес-процессов невозможно рассматривать как результаты отдельных участников. Общий принцип здесь может быть таким [2]: при целеполагании согласованно распределяются права собственности на выручку предприятия между структурными подразделениями при достижении ими принятых целей — результатов внутренних бизнес-процессов. Вначале прогнозируемая выручка предприятия распределяется между подразделениями верхнего уровня иерархии, затем — по подразделениям нижних уровней, вплоть до конкретных сотрудников. Результаты при достижении целей подразделений определяются как разница между согласованной частью от выручки предприятия и затратами каждого подразделения. Так, каждый участник деятельности заинтересован и в достижении целей своего подразделения, и в минимальных затратах, и в результатах вышестоящих подразделений и предприятия в целом.

Итогом такого целеполагания является дерево целей, каждый элемент которого содержит поставленную конкретную цель, необходимые для ее достижения ресурсы и внутренние мотивы деятельности — согласованные права собственности на результаты деятельности предприятия.

Однако результаты предприятия могут быть получены в отдаленной перспективе, и это снижает внутреннюю мотивацию на эффективное осуществление текущей деятельности. Если же пытаться оценивать результаты на малых интервалах, то «если бонус управляющего слишком сильно привязан к краткосрочным доходам, он может пожертвовать прибыльными долгосрочными инвестициями» [13, с. 11]. Можно некоторую часть краткосрочного результата выплачивать ежемесячно или ежеквартально (краткосрочная внутренняя мотивация), а часть — после подведения итогов деятельности предприятия за год или (при проектной деятельности) за время проектов (долгосрочная внутренняя мотивация), конечно, с учетом обязательной ежемесячной заработной платы. При этом для руководителя предприятия и топ-менеджеров, решения которых определяют перспективу деятельности предприятия на больших временных интервалах, основной должна быть долгосрочная мотивация, для руководителей и рядовых сотрудников, принимающих оперативные решения, — краткосрочная. При такой системе мотивации все заинтересованы в достижении максимального результата. 

Ключевые положения предприятия и подразделения как внутренний мотив деятельности << СОДЕРЖАНИЕ >> Целеполагание с внутренней мотивацией на создание активов предприятия

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проблема мотивации персонала: практическое решение ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

23.02.2021 10:45   Вадим   Статья: Организационный порядок

Чем отличаются термины "организационный порядок", организационная культура", "институт"?


23.02.2021 16:22   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организационный порядок

Устоявшейся терминологии нет, соответственно каждый автор раскручивает то, что ему кажется выгоднее.
На наш взгляд и "организационный порядок", и организационная культура", и "институт", и "правила игры", не имеют принципиальных отличий из-за которых нужно вести какие-то споры.



Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021