О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.12.2018

Решение проблемы мотивации персонала. Остаточные права контроля активов

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №3

ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ — ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСТАТОЧНЫХ ПРАВ КОНТРОЛЯ АКТИВОВ В ЛИЧНЫХ ЦЕЛЯХ

Проблему остаточных прав контроля активов, не используя, конечно, этот термин, показали еще А. Смит (1776 г.) и Ф. Тейлор (1912 г.). Ф. Тейлор писал, что рабочий «сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен» [29, с. 11–12], «при этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [29, с. 17]. Такая ситуация связана с тем, что руководитель не может обладать полной информацией о том, какую реальную выработку может давать работник и насколько эффективно он использует свое рабочее время. Соответственно, у работника остаются остаточные права контроля своей деятельности (вне рамок контроля руководителя), и эти остаточные права он может использовать как для повышения своей выработки (конечно, если это будет ему выгодно), так и для снижения интенсивности деятельности, выделения рабочего времени для личных целей. Кроме того, у человека остаются и другие остаточные права, например, он может отклоняться от установленных бизнес процессов, если это будет облегчать его работу. Таким образом, все вопросы организации деятельности в бюрократической организации связаны с остаточными правами контроля.

А. Смит отметил другой фактор остаточных прав контроля активов. Он писал, что «ничего не может быть глупее, как ожидать, чтобы служащие большой фирмы... почти совершенно свободные от контроля... отказались навсегда от всякой надежды составить себе состояние, для чего они имеют в руках все средства, и удовлетворились скромным жалованьем, которое дают им хозяева» [6, с. 605]. В условиях принципиальной ограниченности информации и контроля они стараются принимать на себя наименьшие цели с наибольшим обеспечением ресурсами и использовать ресурсы предприятия в своих личных целях.

Основа проблем «руководитель — подчиненный», описанных выше, в том, что «владение активом сопровождается владением остаточными правами контроля над активом; владелец (подчиненный, получивший активы. — Прим. авт.) имеет право использовать актив любым способом, не противоречащим договору, обычаю или любому закону» [2, с. 18]. При этом остаточные права контроля отождествляются индивидами, распоряжающимися активами, с правами собственности на эти активы [5]. Агент считает получение этих активов своей личной заслугой (своими более высокими компетенциями, своим более упорным трудом) и своей личной собственностью. Если предприятие не считает их его собственностью, не обеспечивает легальное вознаграждение за них, то агент в большинстве случаев может получать вознаграждение нелегально: вести свой собственный бизнес как внутренний предприниматель (интрапренер) с использованием активов предприятия и в ущерб бизнесу последнего; или, если он по своему складу не предприниматель, использовать эти остаточные права для облегчения работы, высвобождения рабочего времени для своих личных целей. О. Уильямсон называет такое поведение оппортунистическим: «Под оппортунизмом я понимаю преследование личного интереса с использованием коварства. Подобное поведение включает такие его более явные формы, как ложь, воровство и мошенничество, но едва ли ограничивается ими. Намного чаще под оппортунизмом подразумеваются более тонкие формы обмана, которые могут быть активными и пассивными, проявляться ex ante и ex poste» [30, с. 97].

Соответственно, общие издержки деятельности предприятия определяются не только трансформационными (производственными) издержками, но и транзакционными (связанными с транзакциями «руководитель — подчиненный» и использованием остаточных прав контроля при этих транзакциях). Если в конце XIX в. транзакционные издержки всего лишь четверть ВНП, то в конце ХХ в. составляли уже до 80% [31, 32], а в нашей стране, учитывая отставание в эффективности и организации деятельности, — до 90% и даже выше. Чем выше уровень разделения труда (больше число транзакций) и чем более интеллектуальный характер имеет деятельность (сложнее формальный контроль), тем выше и относительный уровень транзакционных издержек.

Разница в приведенных в начале раздела примерах в том, что у А. Смита служащие (агенты) используют в личных целях остаточные права контроля активов предприятия, которые передаются им руководителем (принципалом) для выполнения их производственных заданий, а у Ф. Тейлора работник как принципал передает свои трудовые ресурсы руководителю (агенту), но последний не имеет исключительного контроля над ними — в большей степени их контролирует сам работник. Однако и у руководителя также имеются остаточные права контроля, которые он может использовать в ущерб интересам подчиненного (табл. 1).
Остаточные права контроля активов — это фактически единственный аспект, на который должна быть направлена мотивация персонала: причина большинства транзакционных издержек — остаточные права контроля активов. Мотивация персонала — это стимулирование к использованию остаточных прав контроля активов в интересах предприятия: как для поддержания и развития институциональной среды, так и для соответствующего использования ресурсов.

МОТИВАЦИЯ К ПРИБЫЛИ << СОДЕРЖАНИЕ >> ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ — РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПО М. ВЕБЕРУ

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Решение проблемы мотивации персонала", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

27.03.2021 11:34   Иван   Статья: Организационная культура

Стратегия формирования и развития организационной культуры организации?


27.03.2021 13:28   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организационная культура

Разработка стратегии всегда исходит из поставленной цели. Нет цели - не может быть и стратегии. Развитие организационной культуры - это средство достижения цели организации.

Если мы ставим перед организацией новую цель, необходима и новая организационная культура, обеспечивающая достижение этой цели. А достижение новых целей обеспечивается или введением новых норм и принципов организации поддерживаемых санкциями, или формированием новой культуры персонала, соответствующей новым целям - формированием новой организационной культуры. Первый путь, как давно уже признано - неэффективен. Второй требует того, чтобы новые нормы и принципы стали внутренними нормами персонала действующими на подсознательном уровне, а это обеспечивается только тогда, когда эти новые нормы обеспечивают наиболее полное удовлетворение личных потребностей человека.

Соответственно стратегия формирования и развития организационной культуры организации заключается в создании таких норм и принципов деятельности, которые бы обеспечивали не только достижение целей организации, а и достижение личных целей персонала - это для него первично.



Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021