О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленное консультирование

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
09.10.2012

Организационные структуры управления и организационная культура

Организационная культура обеспечивает неформальный контроль со стороны коллектива и самоконтроль со стороны членов организации. Этот контроль, совместно с формальным контролем, обеспечивает эффективную деятельность организации по достижению поставленных целей. Однако разные организационные структуры управления имеют и различные возможности формального контроля, что обуславливает разную важность неформального контроля, так, если формальный контроль мало эффективен, то организационная культура встает на первое место.

Линейная организационная структура управления
 
Руководитель организации принимает все решения, далее, на нижних уровнях иерархии идет простое деление его решений (декомпозиция) на подчиненные подразделений, это деление достаточно прозрачно и однозначно, и его можно объективно контролировать.
Хорошая управляемость линейных организаций означает, практически, то, что нижестоящий руководитель практически не принимает управленческих решений, он просто транслирует указания сверху вниз и координирует их исполнение. Если поменять линейного руководителя, то работа организации совершенно не изменится, другой руководитель будет работать практически также.
 
Линейно-штабная организационная структура управления
 
Наличие штаба с одной стороны разгружает руководителя, с другой добавляет еще один уровень в пути принятия решения.
Кроме того, штаб готовит решения, но не отвечает за них. А в таких условиях очень трудно говорить о культуре штаба, которая, в тоже время очень необходима. Качество решений, и эффективность деятельности в таких структурах управления часто ухудшается.

Линейно-функциональная организационная структура управления
 
Горизонтальные связи помогают в координации работ, снимают лишнюю загрузку руководителя. Но это в основном неформальные связи, которые эффективно работают только при соответствующей организационной культуре.

Дивизиональная организационная структура управления
 
Руководитель организации дает только общее направление, а нижестоящие руководители сами субъективно, исходя из их видения текущей ситуации и своей компетенции, культуре, и т.д., принимают решения. Различные руководители будут соответственно принимать разные решения даже в одних и тех же условиях. Объективный контроль их решений невозможен, так как разные «контролеры» будут давать разные оценки принятому решению. Организационная культура в данной организационной структуре имеет решающее значение, поскольку эффективность организации будет держаться на неформальном контроле коллектива и самоконтроле руководителей структурных подразделений.
 
Плохая управляемость дивизиональных организаций означает то, что самостоятельность принятия решений в самой культуре подразделения (проверено практикой, что эти решения, как правило дают хороший эффект и подразделению, и его руководителю), решения сверху подвергаются сомнениям, так как не понятно к каким последствиям они будут приводить, нет аргументов.
 
Если поменять руководителя дивизиона, то работа дивизиона может полностью измениться (другой руководитель будет принимать другие решения, иметь другую стратегию проведения решений, другую культуру, и т.д.), и на эту смену потребуется время, возможны даже конфликты и проблемы.

Матричные организационная структура управления
 
Полная формализация в данной организационной структуре невозможна как по линейному управлению, так и по функциональному. В этой структуре необходима организационная культура, и довольно серьезная культура, поскольку структурные подразделения находятся в двойном подчинении, что существенно затрудняет процессы формального контроля и управления.

Сетевая организационная структура управления
 
В отличие от дивизиональной структуры, в сетевой организационной структуре имеются формальные регламенты деятельности дивизионов, однако ими охвачена только небольшая часть деятельности дивизионов. Необходима организационная культура и ее значение лишь немного менее чем в дивизиональной структуре.
 
Заключение
 
Формальному контролю наиболее подлежит линейная организационная структура управления, функционирование которой основано на декомпозиции поступающих сверху решений и координации деятельности нижестоящих подразделений. Требования к организационной культуре в этой структуре наименьшие.
По мере того, как подчиненным структурным подразделениям передаются полномочия принятия решений, возрастает роль организационной культуры – неформального контроля коллектива и самоконтроля.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Организационные структуры управления и организационная культура"



18.01.2013 10:01  Greg

Правильно ли мне кажется, что для более централизованных структур нужно больше реальной "власти", а не "культуры", и наоборот, для децентрализованных структур важнее культура?

19.01.2013 18:41  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Централизованные структуры эффективны, когда деятельность достаточно стабильна и формализована. Здесь возможен достаточный формальный контроль. Однако, все равно самоконтроль всегда эффективнее и дешевле формального контроля, поэтому организационная культура важна и для таких структур.

Если деятельность организации не формализуема (именно в таких условиях и необходима децентрализация), то и формальный контроль практически не возможен. Культура здесь просто необходима.

24.01.2018 8:53  Наталья

А в функциональной структуре как характеризуется культура

24.01.2018 12:09  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Здесь необходимо отметить, что общепринятого определения функциональной структуры не существует. Чаще всего под ней понимают линейную организационную структуру с формированием подразделений по функциональному признаку.
Что же можно сказать по поводу Вашего вопроса, то сейчас, спустя почти 6 лет с момента написания статьи, можно отметить следующее. Основа культуры – это принятые коллективом ценности, а по классическому определению М. Рокича, «ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования».
Принятые в компании формальные нормы только тогда становятся атрибутами культуры, когда они становятся ценностью коллектива, когда они помогают членам коллектива достигать свои цели, когда они «предпочтительнее с личной или социальной точек зрения», чем другие.
И это касается и организационной структуры. Она может быть принята коллективом, а может быть и не принята – тогда в компании будут соответствующие проблемы. Основное – это не сам тип организационной структуры компании, а насколько она соответствует интересам коллектива.
А для того, чтобы сказать как характеризуется культура при определенной структуре компании, в первую очередь необходимо знать соответствие структуры конкретной компании ценностям и интересам ее коллектива. А это зависит не столько от структуры, сколько от стиля управления, системы мотивации, ценностей самой компании, ее руководителей. Общего ответа на Ваш вопрос, Наталья, е существует.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организационные структуры управления и организационная культура", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

06.01.2020 19:05   Вера   Статья: Мотивация, KPI и культура организации

Почему нельзя без организационной культуры?


06.01.2020 22:46   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Мотивация, KPI и культура организации

Не просто нельзя - предприятий без организационной культуры не существует (точнее организационная культура еще не существует при самой организации предприятия, когда она еще не успела сформироваться, или при очень большой текучке кадров). Другой вопрос, что организационная культура может быть ориентирована как на цели предприятия (такую культуру называют корпоративной), так и на личные цели персонала, даже с нанесением ущерба предприятию.
Так что можно сказать, что предприятие не может осуществлять эффективную деятельность без организационной культуры направленной на достижение целей предприятия, не может без корпоративной культуры.




Наши новые статьи

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». Она включает три статьи: «Рыночное предприятие: возникновение, ... далее

26.12.2019 Эффективная организация и ее организационная документация
В предлагаемой статье рассмотрены вопросы организации предприятия и создания соответствующей организационной документации. Показано что наибольшая эффективность достигается при бюрократической консенсуальной ... далее

19.08.2019 Основной фактор построения эффективного предприятия
Настоящая статья посвящена вопросу о том, что является определяющим фактором при построении эффективного предприятия. Показано, что таким фактором является сформированный институт предприятия, именно он определяет ... далее

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020