ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.

Требуются консультанты, имеющие опыт руководящей работы и знание "Единой солидарной системы регламентов – ЕССР" Email: info@corpsys.ru
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Мотивация к следованию бизнес-процессам

Статья 2023 года "Мотивация персонала предприятия"

Как отмечал еще Макс Вебер, у человека в его деятельности доминирует личный интерес. И в предприятии его деятельность может осуществляться только тогда, когда она взаимовыгодна и предприятию, и человеку, когда осуществляется реципрокный взаимовыгодный обмен [Жемчуговы, 2020]. Если такой обмен нарушается хоть одной из сторон, она ищет и находит другие варианты на рынке труда, контракт расторгается.

Для того, чтобы деятельность человека в предприятии была направлена на интересы предприятия, на исполнение заданий и распоряжений руководства,  человеку необходимы соответствующие мотивы — необходима соответствующая институциональная среда — соответствующие правила игры сторон. Формальный институт, формируемый предприятием показывает «как должна разыгрываться политическая и экономическая игра» [Норт, 2010, с. 84] – только «как должна». Ведь «нам важно, как агенты применяют правила игры, а не то, каковы эти правила» [Остром, с. 90]. По Дугласу Норту институциональная система (среда) предприятия должна включать формальные положения, направленные на достижение целей предприятия, систему мониторинга этих положений, которая требуется для применения санкций (наказаний) за отклонения, а также стимулы к применению этих санкций [Норт, 1997]. Необходима именно система, поскольку все ее составляющие взаимозависимы. Система бизнес-процессов предприятия является одной из составляющих институциональной системы и она должна соответственно включать:

  1. Формальные положения бизнес-процессов деятельности предприятия.
  2. Положения мониторинга — выявления информации, требующейся для применения санкций (неформальных норм) за отклонения от положений бизнес-процессов.
  3. Стимулы и мотивы к применению санкций.

С другой стороны, разработчики бизнес-процессов говорят о том, что внедрение бизнес-процессов (проведение необходимых изменений) должно проводиться силами менеджмента предприятия — необходима применяемая в предприятии внешняя мотивация на базе KPI или какой-либо другой. Опять же с отмеченными пп. 2–3 положениями. И мы будем иметь уже две автономные несогласованные, но взаимозависимые системы стимулов. Причем, как на время внедрения, так и на время поддержки бизнес-процессов. Предсказать к каким последствиям может привести такая «лоскутная» система стимулов практически невозможно, но то, что эти последствия негативны (дисфункциональность деятельности и снижение управляемости) и очевидно, и показано лауреатами Нобелевской премии 2016 года Оливером Хартом и Бенгтом Холстремом. Невозможно и предсказать какие положения системы бизнес-процессов будут имплементированы — практически внедрены в деятельность предприятия и станут реальными правилами игры, и с какими издержками. Только одним из основный препятствий в развитии российских предприятий, отмечаемых в нашей литературе — это низкий уровень внедрения инноваций [Козлова; Подплетенная; Воронина]. И это касается не только России и не только внедрения бизнес-процессов: так «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал “чрезмерно раздутой”)» [Минцберг и др., с. 166]. Причина в том, что самые правильные положения, направленные на достижение целей предприятия не соответствуют личным интересам персонала и не имплементируются в правила его игры. Бизнес-процессы, стратегии, создаются, но не имеют необходимых стимулов и мотивов для того, чтобы персоналу было выгодно им следовать — ему более выгодно нарушать и не исполнять их.

Таким образом все разрабатываемые формальные положения бизнес-процессов деятельности предприятия должны включать и положения мониторинга — выявления информации, требующейся для применения санкций (неформальных норм) за отклонения от положений бизнес-процессов и стимулы и мотивы к применению санкций. Должны разрабатываться так, чтобы персонал имел стимулы и мотивы для следования положениям бизнес-процессов. Только так можно построить систему мотивации бизнес-процессов — только встроив ее в саму систему.

Литература

Воронина В.Н. 2013. Конкурентная среда и состояние рынка сбыта для современного российского приборостроения // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). № 13. С. 23–27.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2020. Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы. Деп. ВИНИТИ РАН, 10.08.2020, № 44.

Козлова Е.Д. 2014. Методы повышения конкурентоспособности предприятий радиоэлектронной промышленности // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. № 1. С. 102–105.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. 2013. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. М.: Альпина Паблишер.

Норт Д. 1997. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги «НАЧАЛА».

Норт Д. 2010. Понимание процесса экономических изменений. М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики.

Подплетенная А.А. 2015. Выход российской продукции приборостроения на рынки развивающихся стран: возможности в условиях санкций // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. № 9. С. 15.


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024