ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Управление изменениями в организации

Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. Фредерик Тейлор еще сто лет назад писал, что высокие результаты получаются «в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой, в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией». С другой стороны, такие изменения – организационные изменения – необходимы для выживания любой организации. Александр Богданов еще сто лет назад писал, что в жизни любой организации происходит совершенно неизбежное накопление системных противоречий и «из системных противоречий вытекает организационная задача, тем более настоятельная, чем сильнее их развитие, задача их разрешения или устранения. Жизнь ее решает или отрицательным путем — разрушается сама система, например, умирает организм, или положительным путем — преобразованием системы, освобождающим ее от противоречий».

Однако управление изменениями многими теоретиками менеджмента признается даже принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «менеджмент перемен – это оксюморон … изменениями нельзя управлять». А Генри Минцберг даже отмечал, что словосочетание «управляемые изменения» – «остроумно глупо» и «перемены не могут быть «управляемыми» – по крайней мере, если это слово применяется в значении «принуждении». Джон Коттер уже в 2015 году отмечал, что проведение изменений даже не относится к менеджменту, это «лидерство», и изменения должны разрабатываться и проводиться неформально под руководством лидера. Что именно «лидерство порождает перемены, необходимые для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию».

Генри Минцберг отмечал, что организация имеет свою конфигурацию, которую, «как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация [изменение конфигурации] практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)».

Поэтому теория менеджмента в основном рассматривает пути и методы проведения изменений, а не управление изменениями. А разница в этих двух направлениях заключается в том, что управление требует четкой цели, системы частных стратегических целей, политик и программ (стратегии) достижения этой цели – стратегического управления изменениями.

Проведение изменений
Первой моделью проведения изменений является модель Курта Левина (1947), которая включает три стадии: размораживание, проведение изменений, и размораживание.

  1. Размораживание – «готовность меняться». 
    Когда организация деятельности некоторое время стабильна, формируются соответствующие внутренние нормы и принципы деятельности коллектива. Однако они, со временем, становится уже не актуальными и неэффективными, но продолжает выполняется по привычке. Размораживание должно открыть людям новые пути достижения своих целей, осознание необходимости изменений. Изменения – «реализация»
  2. Проведение изменений.
    Как только коллектив осознал необходимость изменений, можно приступить к их реализации. Для того, чтобы процесс изменения был эффективным, он должен быть очень динамичным. В процессе изменений может наступить некий хаос, но это цена за повышение эффективности.
  3. Замораживание – «стандартизация».
    Изменения будут достигают своего полного эффекта только тогда, когда они станут принятым стандартом деятельности, постоянными и необратимым – будут приняты культурой коллектива.

Отметим, что все последующие модели изменений, основные – это модели Ларри Грейнера (1967) и Джона Коттера (1995), фактически, только детализируют эти три стадии Курта Левина.

Стенли Янг особо отмечает необходимость обеспечения того, что «планируемые изменения должны быть выгодны не только организации, но и человеку: «когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» [11, с. 192]. И особую проблему представляет изменение организационной структуры, напрямую влияющие на загрузку, зарплату, статусы, полномочия, власть, руководителей и сотрудников.

Управление изменениями
Из изложенного следует, что управление изменениями – это не цели и планы руководства организации, а цели и планы лидера, поддержанные коллективом. При этом цели должны включать и социально-экономические цели, достигаемые после проведения изменений, и цели самих изменений – цели достижения новой организации деятельности. Только когда эти цели и планы будут приняты коллективом, и можно вести управление изменениями. Данный вопрос подробно рассмотрен в статье «Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2 2017.


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024